拳王泰森有句名言：“每个人看起来都有一个完美的计划，直到被人一拳打在脸上。”然而，企业供应链领导人在中国应对新型冠状病毒肺炎疫情(COVID-19，以下简称“新冠病毒”)的经验表明：在开局时挨一拳，并不意味着你会被击垮。相反，它能够促使我们采取全新的策略和思维方式来应对危机，并在经历危机后变得更强大。
对于那些正在出现新冠病毒社区传播的国家和地区来说，中国与亚太区的防控经验为它们在未来数月中抗击疫情提供了重要的启示和借鉴。
亿康先达近期与十几位亚洲区供应链高管人士进行了访谈，请他们分享在应对这场疫情危机时所实施的策略以及事后回顾的经验教训。在本文中，我们归纳了和这些一线领导者交流的要点，并希望在疫情仍在全球范围持续扩散的形势下，这些经验总结会对您有所助益。
疫情影响
尽管中国政府表示在遏制新冠疫情传播方面已经有所进展，但疫情对中国地区的供应链已经造成了巨大的经济影响，而且该影响还将长期持续。疫情已经影响了中国的供应链，如今正在扩散至海外。一位供应链高管称：“我们现在只实现了一半产能。今年第一季度的业务已经下滑了15%。我还不清楚疫情对全年业务的会有多大的影响，但我看是很难赶上目标了。我觉得肯定不会出现一个V型反弹。”而日本各大汽车制造商正在手忙脚乱地应对其及时供货体系(JIT)因中国供应商出货放缓而被中断的局面。据估计，中国向美国出口的汽车转向系统中有20%以上产自武汉。在制药业，由于中国是化学中间体的主要生产国，预计美国等发达国家的药品供应将很快趋紧。iPhone制造商苹果公司的生产也高度依赖于中国的工厂。苹果已发布预警，称由于中国逐步复工后产能提升的速度低于预期，其智能手机的供货将延缓。
经验心得
不要低估人手短缺对公司及供应商的影响
全国数亿劳工返乡过年期间，新冠病毒袭击了中国。随着疫情的扩散，政府限制了年后返城劳工的出行，这导致企业用工严重短缺。更重要的是，防疫措施给企业运营增加了额外的负担。某技术密集型企业的高管称，他花了足足六个星期才恢复到95%的到岗率。虽说供应链的核心是硬件、系统和流程，但要是没有人，供应链也会迅速崩溃。
中国有能力对人员的流动和往来施加严格管控。就在撰写本文时，意大利北部也实行了类似的管控，当地立即产生了连锁反应。大多数受访高管都感叹，业务应急预案本应为更糟糕的情形做好准备。而且，一旦制定好应急预案，就必须迅速传达下去。“你要了解自己的业务应急预案，但不要想当然地以为其他人也都会清楚。要清晰明了地进行传达。”某跨国第四方物流服务商的高管表示：“如果我当时可以采取不同的做法，我应该更早跟大家就应对危机的方案进行沟通。如果大家清楚知道我们的方案是什么，就不会那么长时间不知所措了。”
应急预案的制定必须考虑到疫情所带来的广泛破坏、以及由此产生的运输和物流的瓶颈。为了说明疫情所造成的破坏性影响之广，某特种化学品跨国公司的高管告诉我们：“原材料供应不足。主要问题是我们的原材料是用大型集装箱运过来的。由于海关清关缓慢、加上港口本身也人手短缺，我们的原材料大量积压在港口。”“对于紧急订单，我们必须采用空运，运费要贵三四倍。” 随着商业航空公司大幅削减运力，航空运输和相关物流环节也压力重重。
迅速行动，管控现有供应链的风险
大部分受访高管与我们交流中的一个共同主题是针对整体供应链的风险管理和多元化进程的加速与深化。某跨国工业润滑油企业亚太区的负责人表示：“除了物流服务商之外，我们在本地区还有多家单一货源供应商。我们迫切需要寻找替代方案。”对于及时供货(JIT)运营来说，诸如供应商的财务实力、产能、加工提前期和运输距离是必须重点考量的因素。某大型工业制造企业的中国区总裁指出：“我们太过注重降低成本和提升效率了，所以有许多单一货源供应商。现在，我们肯定需要转向双货源采购或多货源采购，尤其是针对关键零部件。” “随着供应链的可靠性和多元化变得日益重要，在成本方面的权衡取舍无疑会更加凸显”，某电器制造商的采购与运营高管如是说。
某美国工业制造企业的亚洲区董事总经理表示：“供应链的多元化绝对是关键所在。中美贸易战已经促使供应链逐渐从中国迁移到其他亚洲国家。这场疫情危机只会加速这一迁移进程。”
拥抱创新，敏捷管理
参与访谈的高管们还告诉我们，企业各个层级的员工都会主动为应对危机出谋划策。一位制造业高管表示，来自该公司中层员工的创新建议数量激增。随着供应链流程中如此之多的环节相继瘫痪，员工提出的许多创新想法都是形势所迫。让一位高管印象深刻的是“大多数员工并没有经过长时间的讨论就主动参与并采取行动了”。他又说：“如果没有他们的倡议，我们本来也会像其他公司那样干等着哪天能够开工。这次疫情中所提出的许多建议，以后还将长期实施。” 另一位高管指出，多亏了中层经理们主动站出来创建另一条替代性的供应链，公司才避免遭受疫情的严重影响。
在中国，新冠疫情危机所产生的效应之一是远程办公的成功推行。由于数百万员工需要居家隔离，企业不得不改用远程办公的方式。而许多高管表示，远程办公策略取得了出乎意料的成功。“间接劳动力都在家工作，他们的效率高得出奇。”一位高管说“远程办公模式将更快得到广泛应用。”另一位高管也颇有同感，他预测道：“展望未来，公司将使用更多的在线工具，并设法让软件系统变得更方便易用。”
自然而然，亚洲的企业高管们发现现有的策略，如供应链多元化、注重敏捷性与数字化，在控制疫情的破坏性影响方面发挥了重要作用。一位高管表示：“我们在18个月前就启动了全公司范围的重大转型项目。在数字化、流程控制和组织变革方面，我们付出了大量努力、也推行了很多举措。现在我们感到非常幸运。”
化危为机的行动号角
对于正准备迎接新冠疫情冲击的企业而言，亚洲同行的经验可以提供一些启迪：
发掘领导人才、鼓励创新理念
在亿康先达，我们所采用的高管评估工具之一是潜力模型，专注于预测高管能力的未来发展。这在危机情形下尤其有用，因为过去的绩效、甚至当前的能力都不能确保未来的成功。想要识人善任的领导需要始终关注潜力四大要素：求知欲、洞察力、感召力和意志力。展现出这些特质的人可能是在危机之下最出色的领导者。英雄莫问出处，他们可能来自意想不到的地方。在与受访高管的对话中，我们的感受是：危机中员工主动提出的很多创新建议，即使并未打破常规，若在正常时期多半不会被采纳。
一个值得思考的问题是：企业组织在疫情结束后是会长期实施这些创新举措，还是会恢复到危机前的做法。要密切留心那些兼具创新精神、出色协作能力与影响力及其他能力特征的人才。一些受访高管在亚洲市场发现：在如今这个疫情破坏最为严重的时期，鼓励员工开展实验、推行创新和培养敏捷思维已经取得了出乎意料的成效。
拿捏好平衡
在这个瞬息万变的世界中，不妨将危机看作你在“一切照常”和“遭受颠覆”这两种状态之间尽力创造并保持平衡的一种“压力测试”。将你的企业放到极性矩阵里来评估（见下图）。我们认为此次危机将促使供应链专才们短期内会更多倾向于矩阵的右上方。但从长远来看，要尽量将目标保持在纵轴上方，将“一切照常“状态下行之有效、经过检验、可靠的努力，与“遭受颠覆”所激发的创新、发明和敏捷的应对相结合。即便你要付出突然挨一拳的代价，但能换来这些收获也是值得的。
成为颠覆者
企业运营体系一般是适用于“一切照常”的静态情境，即假设运营环境始终是稳定、久经考验、可靠且高效的。但支撑这些假设的相关“负面因素”在此次亚洲疫情危机中已经暴露出来，有时还很明显。
鉴于企业的运营日益全球化和互联化，人们认识到（往往是在付出惨痛代价之后）需要为迅速采取行动作好准备，而新冠病毒肺炎疫情将加速提升这种意识。不同程度的颠覆性影响将成为新常态。在这种新形势下，我们需要展现快速反应、敏捷性和创造力。一些企业领导人甚至袒露更大的雄心，要善加利用日益严重的颠覆性影响 – “你要么去颠覆别人，要么被他人颠覆”。当企业赋能于它们的人才和日常运营，让其对颠覆性影响作出更快回应时，他们就可以充分释放以前无从获取的潜力。
