大型组织通常会在领导力发展方面投入巨资，但往往无法获得预期的投资回报。领导力SCRUM是一种以人为本的方法，成本较低，对组织的干扰有限。它能为高管提供关于怎样提升领导力的强有力的定制前馈。
为什么这种方法有效？因为领导力SCRUM会谈的成果正是高管的定制发展历程的良好起点。这是一种经过验证的结构化方法，侧重于确定行为建议，以提升围绕三大核心支柱的领导能力：
- 内省：我们捕捉高管的具体行为模式（360°他评或自评），并将其转化为领导能力特征等级模型，作为一种基线 – 让领导者了解自己的现状；
- 激励：我们判明对领导能力等级有重大影响的个人行为改变，以树立切合实际的发展抱负 – 让领导者了解未来可能达到的目标；
- 探索：借助一种极具前瞻性的方法，我们提出了对所期望的领导能力发展具有重大影响的具体行为改变建议 – 让领导者了解怎样实现发展目标。
实质上，领导力SCRUM的作用就是激发行为改变以产生影响：“如果我投入心力来改变某种行为，就会提升期望提升的能力！”此方法计算了各种行为改变及其对领导能力的具体影响的各种组合，并根据影响程度对行为改变进行排名。最有效的组合可用于激发领导者的更大抱负。如果高管坚信某种行为改变的价值，他们就更有可能投入心力来进行这种行为改变，以获得所期望的回报——这正是个人发展历程的理想起点。
领导力发展的敏捷性
我们特意使用“SCRUM”这个词，是为了表明在我们的方法中包含了敏捷开发的原则。事实上，如果我们将 SCRUM 理解为一种以迭代、灵活适应和不受束缚的方式来解决复杂问题的框架，那么将敏捷理念引入领导力发展体系就显得顺理成章了。我们在开发这种方法时，了解到通过持续学习来进行快速适应和变革的理念在领导力发展中非常有效。我们在领导力 SCRUM 中所应用的原则很简单：
- 我们希望通过少量努力迅速提出第一个解决方案建议（最小可行产品）；
- 将第一个解决方案作为起点，在此基础上不断加以完善/验证，同时从不同视角公开征求意见建议；
- 从预期影响的角度衡量和测试解决方案的相关性；
- 参与者主宰这一过程（即他们不是直接运用建议，而是积极参与形成建议的整个流程，并最终拥有成果）
图1. 领导力SCRUM方法
在前馈会谈中评估“如果。。。会怎样”的情境
前馈会谈是我们领导力SCRUM方法的核心（见图 1）。其目的是判明相关的变革驱动因素，以实现期望成果。在会谈期间，我们会讨论旨在取得具体成果的行为改变建议的各种组合，并回顾已展现的行为，将其作为一种起点，而不是为了确定通用的理想行为模式。我们利用一种算法来计算各组行为改变对领导能力的影响，如果第一个建议没有产生共鸣，则讨论下一个最佳建议。
我们通过几个循环，最终让参与者发现：“这非常有道理！真的很有共鸣！” 当我们走到了这一步，我们就有了所谓的 “诱饵”。这是整个流程中的一个转折点，因为各种行为及其影响的组合显然会对参与者产生吸引力。当参与者“上钩”后，我们甚至可以回到以前并未引起共鸣的行为/影响组合。很多时候，“上钩”会改变人们对之前建议的看法，人们会从新的角度看待这些发展建议——现在它们开始变得有意义了，新的发展抱负也随之产生。这是一个为变革型发展历程夯实基础的完美起点。
案例研究：
让我们以一位参与领导力SCRUM的高管为例
图2. 领导力SCRUM的起点
自我评估和360°评估小结：
- 整体上，360°视角呈现出一种较高水平均衡的能力状况 – 在实现绩效上有突出优势；
- 360°评估在最低分和最高分的看法上存在较大差异（即有人觉得某项能力特征是中等水平、有人觉得是高水平）；
- 特别是，360°视角显示了在协同影响方面的广泛差异。这表明
- 即证明人认为该高管的协作能力并非一直很强；
- 整体上，360°视角所显示的潜力X较高（即每项能力特征都展现了未来提升空间）；
- 自评分值围绕 360°评估分值摇摆不定。高管对自己在实现绩效和塑造战略方面的优势评价过高，而对自己在协同影响方面的评价过低。
我们花了一些时间思考高管的自评对比反馈者（在本例中为 9 位）提供的 360 度他评的领导能力基线（图2）。值得注意的是，与反馈者相比，高管自己更加强调塑造战略和实现绩效是他的优势；同时，这位高管也知道，协同影响并不是其主要优势。在这方面，他对自己的评价甚至比证明人更低，承认这是一个需要发展的重要领域。对于那些雄心勃勃、具有良好自我认知的高管来说，这样的发展起点并不少见。
一旦明确了发展重点，就可确定相关杠杆因素
请注意，无论是证明人还是高管本人都没有被要求直接对这些能力特征进行评分。领导能力特征模型中的分值是根据专业系统对 70 种简单行为的阐释，通过某种算法来计算得出的。这些行为经过分析后转化为领导能力，每种能力有一千多种相互依存关系。只要有算力，就能在模拟中计算出行为变化对能力概况的影响。如果高管展现出更多的特定行为，会产生什么影响？
该算法只是重新计算改变后行为模式的结果，并追踪能使期望能力特征得到最大提升的行为改变。在前馈的第一步，我们重点关注高管与360°证明人相比高估了自己的两项能力特征（即塑造战略和实现绩效）。关键问题是：他需要改变哪些行为才能最大程度地提升这两项能力特征，从而更接近自己的发展目标（图3）？
图3. 行为变化及其对领导能力影响的十大组合（第一轮）
在高管需要加强的行为中，更专注于关键目标和提供更多引导/给予明确指示这两项最为突出（这十大行为改变对塑造战略和实现绩效这两项能力特征有最大提升，但对其他能力特征的影响较小）。
乍一听，改变行为的建议可能很简单，甚至有点随意。但随着我们对话的深入，这些建议会显得更加顺理成章，甚至会引发重大“顿悟”。在这一案例中，这位高管承认以前收到过反馈，说他经常改变工作重点，却不清楚“为什么”要改变。虽然他（很高兴地）确认了自己具有出色的战略思维，但他逐渐意识到，他的想法和变革步伐并没有得到组织的充分理解。由于过度发挥绩效导向，这种战略思维反而让他和公司都感到沮丧。认识到这一点是一个重要里程碑。
他知道，协同影响并不是他的主要优势。他很难得到整个组织的理解。因此，不需要天才的发展顾问就能知道，塑造战略和实现绩效等优势领域的分值并没有这位高管所想象的那么高。这是因为他与组织中其他人的联结不够紧密，所以才会在协同影响方面得分很低。从反馈中得到的最大启示就是：这位高管需要保持工作重心，提供更多指导，同时又不能过于强势。问题在于，他如何才能实现发展并更有效地为团队提供指导？
为了回答这个问题，我们借助算法来分析，要改变哪些行为才能最大程度地提升协同影响和领导团队这两项能力特征。
图4. 神奇三角：对特定能力特征影响最大的三种行为改变（第二轮）
“神奇三角”是对选定的三种能力特征（协同影响、领导团队和发展人才）影响最大的三种行为的组合。这些行为必须同时进行改变才能产生影响。显然，“神奇三角”的行为针对的是所期望的能力特征，主要是协同影响和发展人才。
对核心领导能力影响最大的三种行为是：“乐于付出额外努力来理解他人”、“更乐于妥协以赢得认同”和“更尊重其他观点”。
如果你仔细看一下图 4 左侧三个方块标记的位置，就会发现它们更偏向右侧，这意味着这种行为已经得到了一定展现。它们不是在最左侧的“完全没有得到展现”。这位高管已经展现出了所建议的行为，但还不够。在此案例中，我们说的是进一步发扬优势，以达到预期成效。
在这两小时的前馈会谈中，需要消化的东西很多，这位高管十分积极地参与了讨论。
启动发展历程的前馈会谈
毫无疑问，真正的发展工作将从领导力SCRUM开始。如前所述，前馈只是发展历程的起点，将行为转变到期望方向的过程是持续的，需要艰苦努力和系统应用有针对性的干预措施（如采取教练指导的形式）。
前馈会谈通常会导致真正承诺进行所提议的行为改变，以持续敏捷发展的精神来实现长期转变。除了让行为改变更为清晰之外，前馈会谈还具有启发性，并在讨论看似无关的行为之间的相互关联时达到转折点，这些关联对高管来说是令人耳目一新的，并促进其设想“如果我这样改变，未来会怎样”。在将优势领域与需要发展的领域进行对比时，这尤其有趣，往往会有过犹不及的现象。
如果由发展顾问巧妙处理，前馈会谈总能引发足够的思考来开始一段发展历程。我们并不是在推动特定的行动建议，而是试图帮助个人自己发现改变行为的好处。但最终，整个过程只有在高管对改变想法有共鸣、且承诺改变行为以实现期望影响时才能收获成果。
对领导团队开展个人发展历程尤为有效。当团队共同反思总体的行为建议时，可为组织带来巨大价值。这将加强团队成员对文化适应需求的意识，并共同致力于在个人和集体层面朝着特定方向开展工作。我们已经看到一些取得成功的客户在分享个人发展建议，透明地展现个人发展历程。如果大家不仅对自己个人需要学习的领域有清晰了解，而且还能理解团队的总体发展领域，则学习型组织的理念将有理想成效。
几十年来，领导力培训中一直包括“了解自己和他人”的内容，从而更有效地进行现在的互动。为何不通过齐心协力的学习历程来透明展现整体的待学习领域，以便未来能够迈向更高水平的协作呢？如此，企业组织的学习潜力将不可限量！
