Zehn Mal trat der CFO-Kandidat zum Gespräch an. Zehn Mal sprach er mit dem geschäftsführenden Gesellschafter des global tätigen Familienunternehmens ausführlich über Firmenstrategie, Aufgaben und Rollenverständnis. Zehn Mal diskutierten die beiden Werte und Kultur der Organisation. Und dann, am Ende des viele Wochen langen Prozesses, sagte der erfahrene Manager die CFO-Stelle dankend ab. Für ihn sei nicht denkbar, so sagte er dem familieneigenen Unternehmenschef, dass er als Familienfremder jemals auf Augenhöhe mit Unternehmensspitze und Eignerfamilie würde umgehen können. Deshalb sei er nicht der richtige Kandidat für den freien Posten.
Die Top-Stelle weiter vakant, dazu hoher Zeitaufwand und maßgebliches persönliches Engagement des CEO – all die Gespräche also umsonst? Der Gedanke liegt nahe. Doch tatsächlich ist die obige Geschichte ein Positivbeispiel aus der Welt der Familienunternehmen. Mit ihrer professionellen Haltung haben die beiden Spitzenkräfte Probleme vermieden, die sonst nicht selten sind im Verhältnis zwischen externen Managern und familiengeführten Firmen: Kultur- und Rollendifferenzen, unterschiedliches Führungsverständnis und konfligierende Aufgabenzuschnitte führen bei über der Hälfte aller externen Neubesetzungen zu frühzeitig beendeten Anstellungsverhältnissen.1
Wachsender Bedarf für familienfremde Manager in Familienunternehmen
Diese hohe Fluktuation kommt nicht von ungefähr. Viele Familienunternehmen verstehen die Integration von Neuzugängen als einseitige Anpassungsleistung des familienfremden Managers. Damit verkennen sie die Zeichen der Zeit. Denn familiengeführte Firmen sind zunehmend auf herausragende familienfremde Führungskräfte angewiesen:
- Der Fachkräftemangel – absehbar verschärft durch den demografischen Wandel – sorgt schon heute dafür, dass Familienunternehmen sich äußerst aktiv um hervorragende Manager bemühen müssen. Dabei stehen familiengeführte Betriebe in direktem Wettbewerb mit der Konzernwelt, die heute im Kampf um die besten Köpfe meist die Nase vorn hat.
- Der internationale Erfolg vieler Familienunternehmen zwingt dazu, Kräfte zu gewinnen, die auf globalem Niveau mithalten können.
- Familieneigene Nachwuchskräfte (Next Generation) genügen in nicht wenigen Fällen noch nicht den Anforderungen, wenn ihr Einsatz für anspruchsvolle Führungsposten diskutiert wird. Einer Egon-Zehnder-Studie zufolge bestehen bei familieninternen Kandidaten in fast der Hälfte aller Fälle deutliche Defizite, was professionelle Erfahrung und unternehmerische Persönlichkeit anbelangt.2 Entsprechend sind Familienunternehmen auch auf externe Lösungen angewiesen.
- Die Eignerstruktur vieler Familienunternehmen differenziert sich von Generation zu Generation mehr und mehr aus. Wo es ihnen vor 30 Jahren noch möglich gewesen ist, die Managerposten ausschließlich mit Familienk räften zu besetzen, ist dies heute oft unmöglich. Hierfür sind ein wachsender Grad an Spezialisierung und Professionalisierung ebenso verantwortlich wie innerfamiliäre Interessensunterschiede oder anderweitige Berufswünsche der Nachfolgegenerationen. In Antwort darauf greifen diese Firmen vermehrt auf externe Lösungen zurück, bis hinauf zur Unternehmensspitze.
- Hinzu kommen gesellschaftliche und wirtschaftliche Megatrends wie die Digitalisierung. Sie bringen hohen Veränderungsdruck mit sich. Entsprechend benötigen auch Familienunternehmen jedwede Expertise, um mit dem Tempo der Veränderungen Schritt halten und in neuen Märkten Fuß fassen zu können. Auch dies ist nur mit qualifizierten externen Kräften zu schaffen.
Vor diesem Hintergrund müssen Familienunternehmen externen Managern mehr bieten als „nur“ einen sicheren Arbeitsplatz und gutes Gehalt. Angefangen von gezielten Angeboten für die Mitglieder der sogenannten „Generation Y“ bis hin zur bewussten kulturellen Öffnung für andere Perspektiven: Wer für Externe wirklich attraktiv sein möchte, kommt kaum ohne echte Veränderung aus.
Komplexitätsreduktion durch Vielfalt: Erfolg in einer volatilen Welt
Externe Führungskräfte an Bord zu holen, ist unternehmerisch ohnehin sinnvoll, insbesondere mit Blick auf das zunehmend volatile Geschäftsumfeld. Eine treffende Beschreibung der wirtschaftlichen Unsicherheit bietet das Akronym VUCA, das eigentlich eine Wortschöpfung des US-Militärs ist. VUCA steht für Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity. Diese Begriffe skizzieren treffend die Marktsituation, in der Firmen heute wirtschaften. Die Schlagzahl von Innovationen nimmt ebenso zu wie der Kurvenausschlag der weltweiten Konjunktur. In einem solchen Umfeld helfen Großstrategien genau so wenig weiter wie altbewährte Erfolgsrezepte. Auch Familienunternehmen fahren vor diesem Hintergrund immer öfter „auf Sicht“.
Einer der besten Wege, um in VUCA-Zeiten agil und reaktionsfähig bleiben zu können, ist die Fähigkeit zur vielfältigen Perspektive. Die Kurzformel lautet „Komplexitätsreduktion durch Vielfalt“: Wenn Reaktionsfähigkeit und -intelligenz zukünftig noch stärker als bislang für den unternehmerischen Erfolg verantwortlich sind, wird es zunehmend wichtig, aus unterschiedlichsten Perspektiven denken und handeln zu können. Wer nur über „einspurige“ Denk- und Handlungsmuster funktioniert, ist schnell abgehängt. Zukunftsfähig ist deshalb derjenige, der die eigene Organisation befähigt, aus unterschiedlichen Blickwinkeln mit Volatilität und Komplexität des Marktumfelds umgehen zu können. Dies gelingt dann am ehesten, und das ist speziell für Familienunternehmen wichtig, wenn Organisationen vielfältige Perspektiven gezielt von außen integrieren.
Mit der einfachen Anstellung von Kräften mit ungewohnten Hintergründen und Perspektiven ist es dabei freilich nicht getan. Den entscheidenden Gewinn bringt Vielfalt – im Wirtschafts-Neu- deutsch Diversity – einer Organisation dann, wenn sie diese Sichtweisen und Ideen ins eigene Denken integriert. Ausschlaggebend ist dabei, inwiefern es gelingt, diese Sichtweisen als unternehmerischen Erfolgsfaktor zu nutzen und die Perspektive Andersdenkender im Arbeitsalltag bewusst zu berücksichtigen.
Außenblick als unternehmerischer Mehrwert: externe Manager und Gremienmitglieder
Diese Gedanken sind gerade für Familienunternehmen entscheidend. Ihre häufig sehr dominante Organisationskultur erschwert tendenziell professionelle, weltanschauliche und lebensweltliche Andersartigkeit, anstatt sie zu ermutigen. Die Erwartungshaltung, dass nur derjenige bleiben kann, der sich über kurz oder lang anpasst, ist anhaltend verbreitet. Wer so denkt, gibt jedoch große unternehmerische Erfolgspotenziale verloren – Potenziale, die Firmen erst heben können, wenn sie Abweichung in Denken und Handeln als Stärke begreifen.
Ein einfaches Beispiel zeigt, wie entscheidend fremde Perspektiven gerade in Krisensituationen sein können. Ein weltführendes Familienunternehmen aus Süddeutschland entschied kurz nach Beginn der Finanzkrise über Investitionen im mehrstelligen Millionenbereich. Trotz drastischer Umsatzeinbrüche argumentierte die Mehrheit der familieneigenen Gesellschafter für den Bau kostspieliger neuer Produktionsstätten im Ausland. Die Eigner hatten die Investitionen seit Jahren geplant. Entsprechend hing mancher Akteur emotional an den Neubauplänen.
Der familienfremde Geschäftsführer erkannte, dass es beim teuren Neubauprojekt stark um Interessen einzelner Familienstämme ging. Unternehmerische Überlegungen schienen bei manchem Akteur erst an zweiter Stelle zu stehen. Der Manager argumentierte nachdrücklich dafür, die Investitionen zurückzustellen – wohlwissend, dass keiner mit Sicherheit voraussagen konnte, welche Konjunkturentwicklung in den kommenden Jahren zu erwarten sein würde. Die Eigner ließen sich überzeugen und räumen im Rückblick ein, dass der Geschäftsführer mit seiner kritischen Argumentation richtig lag. Er war aufgrund seiner externen Vorprägung fähiger zum objektiven Blick als die familieneigenen Kräfte.
Ein Beispiel, das veranschaulicht: Heterogene Perspektiven mögen im Alltag manchmal anstrengend sein – und sind doch die beste Versicherung gegen eine unternehmerisch riskante Monokultur der Gedanken. Dies gilt übrigens nicht nur für die Ebene des Managements, sondern auch mit Blick auf die Besetzung wichtiger Gremien wie beispielsweise Beiräte. Operativ erfahrene externe Kräfte können hier einen entscheidenden Mehrwert erbringen, sofern sie professionell ausgesucht und herausragend qualifiziert sind. Die Begleitung durch familienfremde Führungskräfte ist dabei insbesondere für die jüngere Eignergeneration wertvoll. Familieneigene Nachwuchstalente kommen meist früher in verantwortliche Positionen als vergleichbare externe Manager. Deshalb profitieren sie stark von professionellen „Mentoren“, die Externe in Familienunternehmen idealerweise sein können.
Eine maßgeschneiderte Governance und wertebasierte Unternehmenskultur
Informalität spielt in Familienunternehmen eine wichtigere Rolle als in manch anderen Organisationen. Viele von ihnen haben familiäre Funktionsprinzipien in ihrer Organisationskultur erhalten. So treffen sie wichtige Unternehmensentscheidungen beispielsweise nicht in einem offiziellen Gremium, sondern im privaten Familienumfeld. Gründerfiguren genießen eine ausgeprägte Autoritätsstellung. Hinzu kommt eine Vielzahl ungeschriebener Regeln, die spürbare Auswirkungen auf den Alltag im Unternehmen haben.
Für Außenstehende bedeutet dieses Primat des Informellen meist vor allem eines: mangelnde Nachvollziehbarkeit. Zu komplex sind häufig die Machtverhältnisse innerhalb der Eignerfamilie, und zu wenig formalisiert der Weg von der Idee zur unternehmerischen Entscheidung. Für Manager, die von außen in die Organisation kommen, ist das eine maßgebliche Hürde auf dem Weg zum Erfolg. Macht- und Entscheidungsstrukturen sind für sie erst nach einer längeren Eingewöhnungszeit nachvollziehbar.
Je geringer das Maß an Informalität im Alltag ist, desto zügiger können Externe ihr Potenzial zugunsten des Unternehmenswohls entfalten. Klare, allgemeingültige Organisations- und Entscheidungsstrukturen sind deshalb der wichtigste Schlüssel, um externen Führungskräften den zügigen Erfolg im Unternehmen zu ermöglichen. Gute Governance-Strukturen stehen dabei nicht gegen eine familiär geprägte Unternehmenskultur, sondern professionalisieren sie. Sie schreiben das, was bislang in der Regel nur ungeschrieben Bestand hatte, als Funktionskern der Organisation fest. Klare Organisationsregeln geben professionelle, verbindliche und transparente Strukturen für alle Beteiligten vor.3
Familienunternehmen pflegen in der Regel prägende Werte. Diese entspringen meist unmittelbar dem „Mindset“ der Eignerfamilie. Daraus leitet sich eine Unternehmenskultur ab, die im Alltag deutlich wichtiger ist als in nicht familiengeführten Firmen. Beides, Werte und Kultur, bilden ein solides Fundament für professionelle Governance-Strukturen. Auf den ersten Blick mag dies paradox wirken – machen doch viele Beobachter speziell die familiär geprägte Unternehmenskultur als Hürde hin zu mehr Professionalisierung aus. Doch in Werten wie „generationenübergreifendes Denken“, „Innovation“ oder „regionale Verwurzelung“ sind Grundhaltungen zu finden, die einer gesamten Organisation Orientierung geben können. Hieraus lässt sich ein Fundament gießen, auf dem Organisationen ein stabiles Governance-Gerüst erbauen können. Die Strukturen einer Firma richten sich also nach den Werten und der Kultur derselben – und nicht umgekehrt.
Die Richtigen finden: die drei Phasen einer erfolgreichen Suche
Mit professioneller Governance und offenem „Mindset“ verfügen familiengeführte Firmen über die wichtigsten Voraussetzungen, damit sich das Potenzial Externer erfolgreich entfalten kann. Auf dieser Grundlage können sie einen systematischen, professionellen Suchprozess etablieren, der weit mehr umfasst als „nur“ die eigentliche Auswahl eines geeigneten Kandidaten (vgl. das Drei-Pha- sen-Modell am Beispiel einer Nachfolge an der Unternehmensspitze, Abb.).
Abb.: Das Drei-Phasen-Modell von Egon Zehnder am Beispiel einer externen Nachfolge an der Unternehmensspitze
Professionelle Suchprozesse beginnen deutlich vor der Ansprache geeigneter Führungskräfte. Insbesondere der Vorlauf zur eigentlichen Suchphase ist entscheidend, um die passende Persönlichkeit zu finden. In dieser Phase gilt es, in Eignerfamilie und Gremien Einigkeit darüber herzustellen, welche Kompetenzen der neue Manager mitbringen muss, wie seine Rolle zugeschnitten ist und welche persönlichen Eigenschaften besonders wichtig sind, um sich zügig in die Unternehmenskultur zu integrieren. Dies gelingt dann am ehesten, wenn innerhalb der Organisationsspitze Einigkeit über Werte, Kultur und Strategie besteht.
Die häufig fälschlicherweise als „weich“ bezeichneten Faktoren Kultur und Werte bilden einen wichtigen Leitfaden, an dem entlang ein möglichst detailliertes, passgenaues Bild der neuen Führungskraft entworfen werden kann, noch bevor die eigentliche Suche startet. Dies gilt insbesondere mit Blick auf die spezifischen Kompetenzen, die jede Führungskraft für die vakante Position mitbringen sollte. Dieser Punkt klingt selbstverständlich, wird jedoch häufig übersehen: Viele Unternehmen gehen nach dem „one size fits all“-Prinzip vor, was den Kompetenzzuschnitt des eigenen Managements angeht. Das ist ein Fehler. Zwar sind manche Managementkompetenzen, wie beispielsweise Ergebnisorientierung und Team-Leadership, stets erforderlich. Doch letztlich bringt jede spezifische Führungsrolle auch spezifische Kompetenzanforderungen mit sich. Jede Suchphase beginnt deshalb mit einer eindeutigen Definition der Zuständigkeiten und endet bei einer detaillierten Liste der erforderlichen Kompetenzen aufseiten der Kandidaten. Die gemeinsame Diskussion von Eignern, Gesellschaftern und Gremienmitgliedern über den Zuschnitt der vakanten Stelle hilft, eventuelle Meinungsverschiedenheiten frühzeitig aufzudecken und nach Möglichkeit zu klären. Geschieht dies nicht, zerreiben sich neue Führungskräfte nach Antritt schnell zwischen den unterschiedlichen Erwartungen ihrer Stakeholder. Verunsicherung und deutlich verlängerte Integrationsphasen sind die Folgen oder, im schlimmsten Fall, das vorzeitige Verlassen des Unternehmens.
Ein sinnvolles Mittel, um einen Konsens über die für das Unternehmen maßgeblichen Kompetenzen zu finden, ist das sogenannte Kompetenzmodell. Firmen erarbeiten, abgeleitet aus den Werten und der Strategie des Unternehmens, einen Katalog von Qualifikationen und Fähigkeiten, der als „kleinster gemeinsamer Nenner“ für das gesamte Management gilt. Der Vorteil: Familieneigene wie familienfremde Manager unterliegen damit einem einheitlichen, individuell anpassbaren Bewertungsrahmen, der sich nach den übergeordneten Zielen der Organisation ausrichtet.4
Systematisch und professionell: vom Vorstellungsgespräch bis zur Integrationsphase
Wenn der Kompetenzzuschnitt eines Kandidaten geklärt ist, sind trotzdem noch nicht alle Hürden zur erfolgreichen Neubesetzung genommen. Der professionelle Zuschnitt des Such- und Auswahlprozesses ist in der Folge ebenso entscheidend wie eine systematische Begleitung der Integrationsphase des erfolgreichen Kandidaten.
Viel Aufmerksamkeit sollten Unternehmen in der Auswahlphase der Analyse des Kandidaten widmen – mit Blick auf Vergangenheit wie Gegenwart. Wie stark ist er nachweislich den Werten verhaftet, die dem Unternehmen besonders wichtig sind? Wie ist er in der Vergangenheit mit Niederlagen umgegangen? Welche positiven Referenzen kann der Kandidat aus vergangenen Aufgaben vorweisen? Hinter derartigen Fragen verstecken sich aufschlussreiche Erkenntnisse, die sich nur im Rahmen ausführlicher, fokussierter Gespräche erschließen können.
Ebenso wichtig wie die Bilanz der Vergangenheit ist jedoch der Blick auf das Potenzial für die Zukunft. Inwiefern ist dem Kandidaten eine signifikante Weiterentwicklung möglich? Welche Merkmale lassen darauf schließen, dass der Manager sein Potenzial weiter entfaltet und zugunsten des Unternehmens einsetzt? „Weiche“ Persönlichkeitsmerkmale wie Neugier, Zielgerichtetheit und ausgeprägte Empathiefähigkeit sind bei dieser Potenzialanalyse von besonderer Bedeutung.
Wenn ein passender Kandidat gefunden ist, sind wichtige Weichen gestellt, aber sein Erfolg ist noch nicht garantiert. Die richtige Gestaltung der ersten 90 Tage nach Stellenantritt ist entscheidend, um den schnellen und dauerhaften Erfolg eines Neuzugangs zu ermöglichen. In dieser ersten Phase haben Firmen zahlreiche Hebel in der Hand, um der neuen Führungskraft das Ankommen maßgeblich zu erleichtern – und damit auch sein Potenzial schneller zum Wohle des Unternehmenserfolgs zu entfalten.
Tatsächlich beginnt die ideale Integration Externer noch vor dem ersten Tag im Unternehmen. Unabhängige Prozessbegleiter können den Manager vor seinem offiziellen Antritt mit den wichtigsten Herausforderungen der ersten Wochen und Monate vertraut machen. Gleiches gilt für die entscheidenden Stakeholder und das Team des Managers. Darüber hinaus ist es entscheidend, vor „Tag eins“ eine Vorstellung der längerfristigen Strategie zu entwickeln und Möglichkeiten für erste, schnelle Erfolge zu definieren.
Nach dem Eintritt in die Organisation ist intensives Feedback entscheidend, um den schnellen Erfolg des Managers zu ermöglichen. So ist es ihm möglich, ein ausgeprägtes Gespür für die Dos and Don’ts der Unternehmenskultur auszubilden. Hinzu kommt ein Verständnis für die unterschiedlichen Interessen der Akteure im Unternehmen, angefangen vom CEO bis hin zu wichtigen Gremienmitgliedern und maßgeblichen Eignern. Förderlich ist zudem ein Sensorium aufseiten des Managers für die Erwartungen des eigenen Teams. So kann er direkt nach Antritt ein dynamisches Umfeld schaffen, das seine wichtigen ersten Entscheidungen erfolgreich umsetzt.
Fremd? Die Haltung gegenüber Externen überdenken
Wenn Rollenzuschnitt und Kompetenzerwartung klar, die passende Kraft gefunden und nach einiger Zeit erfolgreich integriert ist, bleiben familienfremde Manager meist viele Jahre lang im Unternehmen.5 Und trotzdem, auch wenn sie jahrelang erfolgreich Spitzenposten ausfüllen, haftet ihnen das Attribut „fremd“ an. Ob „Fremdmanager“ oder „familienfremd“ – implizit schwingt immer mit: So richtig gehört Ihr extern Gewonnenen einfach nicht dazu. Angesichts des wachsenden Bedarfs für externe Manager scheint es an der Zeit, diese Haltung zu überdenken. Viele hoch erfolgreiche Manager in Familienunternehmen identifizieren sich zutiefst mit Werten und Kultur von Organisation und Eignerfamilie. Sie sehen sich selbst keinesfalls als „fremd“, sondern, ganz im Gegenteil, als tragende Säule ihrer Unternehmenskultur. Sie sehen sich als „Teil der Familie“.
Für familiengeführte Firmen sollte genau dieses Zugehörigkeitsgefühl ein wichtiges Ziel sein.6 Wenn von außen hinzugewonnene Manager – im übertragenen Sinne – zum Teil der Familie werden können, können Familienunternehmen noch größere Bindungskraft entfalten als bislang schon. Wer diese Möglichkeit eröffnen will, muss jedoch eine Willkommenskultur etablieren, die ihren Namen verdient hat. Sie sollte Externe, die man sich ja gezielt ausgesucht hat, willkommen heißen, wie man es mit Neuankömmlingen in Familien pflegt: Nach einer kurzen und kritischen Prüfung lässt man das neue Familienmitglied nicht mehr spüren, dass es von anderem Blut ist als man selbst.
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Fußnoten:
1 Interne Analyse von Egon Zehnder zu Nachfolgebesetzungen bei 400 deutschen Familienunternehmen zwischen 50 Millionen Euro und 1,5 Milliarden Euro Umsatz im Zeitraum 2001–2009.
2 Ebd.; Unternehmen stehen verschiedenste Werkzeuge zur Verfügung, um ihren familieneigenen Nachwuchs frühzeitig für Führungsposten zu qualifizieren. Hierfür sind jedoch systematische und langfristig angelegte Analyse- und Entwicklungsmaßnahmen notwendig. Egon Zehnder hat hier unter anderem im Rahmen des NextGenLAB und der systematischen Unterstützung bei der Nachfolgeplanung Lösungen entwickelt.
3 Vgl. zum Thema Governance: Koeberle-Schmid, A.; Witt, P.; Fahrion, H.-J. (2010). Gestaltung der Governance im Familienunternehmen. Gremien und Instrumente der Business und Family Governance, in: Zeitschrift für Corporate Governance, 4/10, S. 161–169.
4 Im nächsten Schritt haben Familienunternehmen die Möglichkeit, das gesamte Management – familieneigen wie familienfremd – in einem Management Appraisal nach dem jeweiligen Kompetenzmodell bewerten zu lassen. Die wissenschaftlich fundierten Messergebnisse zeigen punktgenau auf, wo das Führungsteam den Bedürfnissen des Unternehmens genügt. Vgl. auch Gerhardt, T & Ritter, J. (2004). Management Appraisal: Kompetenzen von Führungskräften bewerten und Potenziale erkennen, Campus Verlag.
5 Stiftung Familienunternehmen. Die Verweildauer des Managements von Familienunternehmen und Unternehmen im Streubesitz, 2010.
6 Zur Bedeutung von emotional ownership familienfremder Mitarbeiter in Familienunternehmen: Sieger, P; Bernhard, F.; Frey, U. (2011). The Committed and the Happy: Exploring the Effects of Justice and Ownership Perceptions among Non-family Employees. Springfield: IFERA – International Family Enterprise Research Academy, 2011 – 11th. Annual IFERA World Family Business Research Conference – Palermo, P. 20.
