Die Banken stehen am Pranger und kämpfen um ihre Reputation. Besonders die Vorstände der Banken sind Gegenstand anhaltender Kritik: Vielen von ihnen wird vorgeworfen, ihren Instituten sehenden Auges zu hohe Risiken aufgeladen und sie dadurch an den Rand des Abgrunds – oder sogar in den Zusammenbruch – getrieben zu haben. Die Folgen sind bekannt: Zu kaum einer Zeit sind weltweit so viele Vorstandsvorsitzende (CEOs) und -mitglieder von Banken ausgetauscht worden wie seit dem Herbst 2007.
Umso wichtiger ist daher die Frage, welche Kompetenzen Bankvorstände künftig vorweisen können müssen. Zwar ist der Pulverdampf der Krise noch nicht abgezogen. Aber ein neues, erweitertes Anforderungsprofil zeichnet sich bereits ab: Bankvorstände müssen zunächst der stetig zunehmenden Komplexität des Wettbewerbs und des regulatorischen Umfelds gerecht werden können. Dies allein genügt aber nicht mehr. Hinzu kommt die Herausforderung, den gestiegenen Erwartungen von Mitarbeitern und Öffentlichkeit in einer Zeit tiefen Misstrauens gegenüber den Banken zu entsprechen. Komplexes Geschäft, restriktive Gesetzgebung und ein von großer Skepsis geprägtes Umfeld gleichermaßen in den Griff zu bekommen – so etwa lautet die Herkulesaufgabe, die Bankvorstände künftig zu stemmen haben.
Allein die Auseinandersetzung mit der zu erwartenden Regulierungswelle wird ein enormes Maß an Aufmerksamkeit absorbieren: Auf G 20-Ebene sowie in den Brüsseler EU-Institutionen wird derzeit an einem umfassenden Regelwerk für das Bankensystem gefeilt. Dabei geht es insbesondere um die Erhöhung des vorzuhaltenden Eigenkapitals und die Schaffung neuer, wirksamer Aufsichtsstrukturen. Derweil hat die Bundesregierung einen Gesetzentwurf zur Begrenzung von Boni verabschiedet. Geplant ist ferner die Einführung einer Bankenabgabe, quasi als Kompensation für die staatlich finanzierte Bankenrettung von 2008/09.
Der Regulierungszug hat eine Eigendynamik gewonnen, die kein Bankvorstand der Welt mehr wird aufhalten können. Dennoch muss der Politik verständlich gemacht werden, dass niemandem damit gedient ist, wenn Banken ihrer Freiräume vollständig beraubt und künftig nur noch verwaltet werden. Der unternehmerische Impetus der Banken darf nicht durch ein zu hohes Maß an Regulierung erstickt werden. Sonst gerät der Wirtschaftskreislauf insgesamt ins Stottern.
Ohnehin nützt die strengste Regulierung nichts, wenn die Schlüsselposten in den Banken nicht anforderungsgerecht besetzt sind. Und diese Anforderungen wandeln sich in dramatischer Weise. Viele Bankvorstände sind in ihrem Selbstverständnis noch immer primär vom Kreditgeschäft geprägt. Damit wird zwar den formalen Voraussetzungen nach dem Kreditwesengesetz Genüge getan. Aber ein zu starker Fokus auf das Kreditgeschäft allein genügt heute nicht mehr. Das Bankgeschäft ist sehr viel komplexer geworden: Es reicht von der Begleitung internationaler Transaktionen über das Management institutioneller oder privater Assets bis hin zum Kapitalmarktgeschäft, etwa in Form von Anleiheemissionen im Auftrag großer, börsennotierter Konzerne. Die Vergabe von Krediten stellt in diesem Portfolio nur noch einen von vielen Bereichen dar, die ein Bankvorstand abdecken können muss – der Kompetenzradius hat sich signifikant erweitert. Karrieren werden allerdings vor allem in den jeweiligen Spezialbereichen gemacht. Die Ausbildung von Vorständen zu Generalisten mit übergreifenden Einblicken hat darunter gelitten. Daran muss gearbeitet werden.
Für das große Ganze
Insbesondere der Vorstandsvorsitzende muss deshalb, sobald er in diese Position gelangt ist, rasch von seinem Expertenwissen abstrahieren. Der CEO ist für das große Ganze, die strategische Führung verantwortlich. Weitblick, Beurteilungsvermögen und Überzeugungskraft sind dafür mindestens so wichtig wie die langjährige Erfahrung in einer bestimmten Sparte. Der CEO braucht Intuition und Kommunikationsfähigkeit. Er muss seinen Vorstand zu einem schlagkräftigen Team formen. Und er sollte Werte und geschäftliche Ziele in Einklang bringen können. Nachhaltigkeit ist mehr als eine Phrase. Zu einer nachhaltigen Führung gehört es beispielsweise, einen signifikanten Zeitanteil auf ein vorausschauendes Führungskräfte- und Talentemanagement zu verwenden. Hier gilt es auch zu berücksichtigen, dass der Umgang mit den eigenen Mitarbeitern zunehmend als Differenzierungskriterium im Markt betrachtet wird.
Ein Schlüsselthema wird die Kommunikation: Die Bankenkrise hat der Branche ein immenses Reputationsproblem beschert. Eine regelmäßige, konsistente und glaubwürdige Informationspolitik ist unabdingbar, um verlorenes Vertrauen wiederzugewinnen. Das gilt zum einen nach innen, gegenüber der eigenen Mannschaft: Dialog mit und Respekt vor allen Beteiligten, offene Zusammenarbeit sowie die Förderung von Initiative und Kreativität – so lauten die Wesensmerkmale einer die Mitarbeiter motivierenden “Führung durch Kommunikation”.
Ebenso wichtig, ja entscheidend ist zum anderen der kontinuierliche Austausch mit den Eigentümern, dem Kapitalmarkt, mit Kunden, Medien und Gesellschaft. All diese Anspruchsgruppen eint der Ruf nach mehr Transparenz. Finanzkrise und -skandale haben bei vielen Menschen ein tiefes Unbehagen gegenüber Banken aufkeimen lassen. Neues Vertrauen zu stiften wird insoweit immer mehr zu einer Schlüsselqualifikation von Bankvorständen.
Vertrauen wird sich dann wiederherstellen lassen, wenn das Handeln eines Bankmanagers erkennbar an ein Wertegerüst rückgekoppelt ist. Dazu zählen Ehrlichkeit, Verlässlichkeit und Solidität ebenso wie Offenheit und Verbindlichkeit. Der alte Leitspruch der Buddenbrooks gilt immer noch: “Sei mit Freuden bei den Geschäften am Tage. Aber gehe nur solche ein, dass Du bei Nacht ruhig schlafen kannst.” Mehr Respekt vor dem Anderen, Toleranz und Fairness – wer sich an diese Grundwerte hält, sie reflektiert und täglich vorlebt, der hat die Chance, die Erwartungen seiner internen und externen Anspruchsgruppen zumindest näherungsweise zu erfüllen. Dabei geht es wiederum nicht um reinen Altruismus: Ein Bankvorstand darf seine Verantwortung gegenüber seinen Stakeholdern ebenso wenig aus den Augen verlieren wie die Befolgung ethischer Prinzipien. Die Kunst besteht darin, beides miteinander in Einklang zu bringen.
Banken haben sich zuletzt in wachsendem Maße im Eigenhandel, im Investment Banking und im immer schwungvolleren, aber auch immer riskanteren Verbriefungsgeschäft betätigt. Nach den zum Teil desaströsen Folgen dieser Aktivitäten wird heute wieder vermehrt die Frage nach der dienenden Funktion der Banken gestellt. Ich vertrete nicht die Auffassung, dass Banken sich künftig darauf reduzieren müssen, ausreichend Liquidität für die gewerbliche Wirtschaft zur Verfügung zu stellen. Wer dies fordert, will das Rad der Wirtschaftsgeschichte um gleich mehrere Jahrzehnte zurückdrehen. Etwas anderes jedoch darf von Bankvorständen erwartet werden, nämlich, dass sie sich stärker als bislang ihrer gesellschaftlichen Verantwortung bewusst werden und sich insoweit auch in öffentliche Diskussionen einbringen. Unsichtbarkeit ist keine Tugend. Bankvorstände sollten sich beherzt der öffentlichen Debatte stellen – insbesondere auch dort, wo es gar nicht primär ums Bankgeschäft geht.
Bewegende Themen
Die Liste der Themen, die die Menschen bewegen, teils auch besorgen, ist lang: Sie reicht von der Klimaproblematik über die demografische Entwicklung mit all ihren Folgen bis hin zur Zukunft unseres Bildungssystems. Aber auch in Fragen der Migration und Integration, der Zukunft der sozialen Sicherungssysteme oder des sozialen Zusammenhalts moderner Gesellschaften sind neue Lösungsansätze dringend gefragt. Bankvorstände, die täglich in globalen Zusammenhängen agieren, mit fremden Kulturen umgehen und in schneller Abfolge Entscheidungen von hoher Tragweite treffen, können genau diese Impulse liefern. Also sollten sie es auch tun – und dadurch dazu beitragen, dass Krisen überwunden und Banken wieder zu “Corporate Citizens” werden. So können Banken, am Ende eines sicher längeren Prozesses, wieder dort ankommen, wo sie hingehören: in der Mitte der Gesellschaft.
