Irgendwann kommt für jede:n CEO der Tag, an dem sich alles ändert: Letzte Anrufe werden getätigt, Abschiedsgrüße entgegengenommen und das Büro geräumt. Die Nachfolge gehört zur Unternehmensführung wie die E-Mail zum Geschäftsalltag – sie ist notwendig und unausweichlich. Und doch kommen Amtsübergaben in Unternehmen oftmals zu spät. In vielen Unternehmen gleichen Nachfolgeregelungen einem Hundert-Meter-Hürdenlauf: Sobald das Ende des CEO-Mandats in Sicht ist, fällt im Aufsichtsrat der Startschuss, und in Windeseile werden Protokollpunkte abgearbeitet, bis im Zieleinlauf letztlich die Entscheidung fällt.

Dass die Frage nach einer geregelten Amtsübergabe unbequem ist und gerne aufgeschoben wird, ist verständlich. Kein Mensch plant gerne für die Zeit nach ihm. Wie kontraproduktiv und risikobehaftet nicht orchestrierte Entscheidungen bei der Nachfolge oder Fehlbesetzungen sein können, wird dabei vielfach unterschätzt. Gerade in der sich rasant verändernden Welt des 21. Jahrhunderts ist es wichtig, dass die richtige Person das Ruder übernimmt und nicht jene Führungskraft, die nach politischen Maßstäben einen Anspruch auf die „Erbfolge“ hat.

Mehr denn je braucht es Persönlichkeiten an der Spitze, die über die Grenzen des Unternehmens hinausblicken, die anpassungsfähig sind und empathisch die Potenziale der Belegschaft heben. Um solche Führungspersonen zu identifizieren, sollten Unternehmen schon früh einen strukturierten Prozess der CEO-Nachfolge definieren. Dieser beginnt im Idealfall bereits mit der Amtsübernahme.

Die vorliegende Studie wirft ein Licht auf die Nachfolgesituation in deutschen Führungsetagen. Als führendes Leadership-Advisory-Unternehmen haben wir uns gefragt: „Hat Deutschland ein Nachfolgeproblem?“