Finanzvorstände galten früher als „Zahlenknechte“ und als gutes kaufmännisches Gewissen eines Unternehmens. Inzwischen hat sich dieses Bild grundlegend gewandelt. Moderne Chief Financial Officers sind Treiber des unternehmensweiten Wandels und beeinflussen die strategische Ausrichtung und deren Umsetzung maßgeblich. Besonders deutlich wird dies bei Firmen, die Private-Equity-Gesellschaften gehören. CFOs erfüllen dort eine überaus anspruchsvolle Aufgabe. Unter hohem Zeitdruck müssen sie ein striktes Liquiditäts- und Kostenmanagement installieren und zugleich neue Wachstumsperspektiven eröffnen.
In den vergangenen zehn Jahren ist der europäische Markt für privates Beteiligungskapital (Private Equity) kräftig gewachsen. Finanzinvestoren wie Cinven, Kohlberg Kravis Roberts (KKR), Blackstone oder BC Partners engagieren sich zunehmend auch in Deutschland. Sie kaufen Unternehmen auf, restrukturieren diese und verkaufen die Firmen dann nach drei bis fünf Jahren weiter – zumeist mit stattlichem Gewinn. Die hinter den Private-Equity-Gesellschaften stehenden Geldgeber erwarten eine jährliche Rendite des eingesetzten Kapitals von bis zu 30 Prozent.
Führungskräfte als zentraler Erfolgsfaktor
Da die erworbenen Unternehmen extrem verschuldet sind, müssen sie aus dem laufenden Geschäft hohe Zins- und Tilgungszahlungen leisten. Der Erfolg solcher Deals hängt damit wesentlich davon ab, inwieweit es gelingt, kurzfristig zusätzlichen Cashflow zu generieren und die Kosten zu senken. Zugleich gilt es, die Firmen strategisch neu aufzustellen und ihnen Wachstumsperspektiven zu eröffnen. Denn ein ausschließlich auf schlanke Kostenstrukturen getrimmtes Unternehmen lässt sich womöglich später schwer gewinnbringend veräußern.
Dieser Spagat und das erhebliche Tempo, das bei der Restrukturierung angeschlagen werden muss, stellen an das Management der erworbenen Firmen hohe Anforderungen. Für Private-Equity-Gesellschaften ist deswegen die Auswahl der Führungskräfte der zentrale Erfolgsfaktor. Eine herausragende Stellung hat dabei der Chief Financial Officer (CFO) als Finanzvorstand oder Finanzgeschäftsführer. Er ist neben dem CEO der wichtigste Mann im Unternehmen und gilt den Investoren als „Versicherung“ für die Umsetzung des Masterplanes. Diese Pläne sehen immer Restrukturierungen vor: sei es, um ein Krisenunternehmen in die Gewinnzone zurückzuführen, sei es, um die vorhandene Profitabilität zu steigern.
Kosten und Cashflow im Fokus
Der CFO ist der Treiber dieses Veränderungsprozesses. Das klassische Rollenverständnis, das ihn als Verwalter der Vermögenswerte sieht, der die finanziellen Prozesse verantwortet, nicht aber in das operative Management eingreift und an der Planung und Umsetzung von Wachstumsstrategien beteiligt ist, kann auf ihn nicht zutreffen. Die Kernaufgaben wie Controlling und Finanzierung muss er beherrschen. Doch gemessen wird der CFO vor allem daran, inwieweit von ihm konzipierte Maßnahmen die Kosten senken, die Liquidität verbessern und den Unternehmenswert erhöhen. Zugleich wird von ihm erwartet, dass er an der Erschließung neuer Marktpotentiale mitwirkt.
Dieser neue Typus ist zunehmend auch in traditionellen Unternehmen gefragt. In Private-Equity-Firmen ist die Existenz eines CFO mit derartigen Qualitäten jedoch eine unabdingbare Voraussetzung dafür, dass die Unternehmensziele erreicht werden können. Bei allem muss diese Schlüsselperson pragmatisch, flexibel und schnell agieren.
Solide Planung und starke Nerven
Da der „Exit“ programmiert ist, darf der CFO bei der Umsetzung der Maßnahmen keinesfalls zögerlich vorgehen. Auch um das Vertrauen der Investoren und Banken zu rechtfertigen, benötigt er schnelle Erfolge. Denn die wesentlichen Weichenstellungen müssen im ersten Jahr erfolgen, sollen im dritten Jahr die ersten Früchte der Restrukturierung geerntet werden.
Dabei muss der Finanzvorstand oder Finanzgeschäftsführer ständig die Werttreiber im Blick behalten und eine gute Balance zwischen kurz- und langfristigen Maßnahmen finden. Nur wenn ein Unternehmen auch in seiner nachhaltigen Entwicklungsfähigkeit gestärkt wird, lässt sich später ein guter Verkaufspreis erzielen. Gleichzeitig muss der CFO mit der Erfahrung eines permanenten Cash-Drains leben. Der hohe Schuldendienst lässt wenig Raum für stille Reserven oder Thesaurierungsmaßnahmen – ein Drahtseilakt, der von dem CFO solide Planung und starke Nerven verlangt.
Eine seiner vornehmlichen Aufgaben besteht darin, im Unternehmen einen Mentalitätswandel hin zu mehr Cashorientierung herbeizuführen. Wie kann der Einkauf die Zahlungsfristen optimieren? Welchen Spielraum lassen die Zahlungsbedingungen der Lieferanten für eine Verbesserung der Liquidität? Wie kann der durchschnittliche Lagerbestand deutlich gesenkt werden?
Hemdsärmelige Praktiker gefragt
All dies sind Fragen, die der CFO unverzüglich klären muss – zum Beispiel, indem er die Bestände an Vorprodukten selbst inspiziert und mit der Belegschaft vor Ort erörtert, wie die Umschlaghäufigkeit des Lagers erhöht werden könnte. Dies zeigt: CFOs in Private-Equity-Firmen müssen viel stärker „mitarbeiten“ als in traditionellen Unternehmen. Angesichts der tiefgreifenden Veränderungsprozesse können sie sich nicht auf die Delegation von Aufgaben beschränken. Gefragt sind hemdsärmelige Praktiker, die die hierarchischen Grenzen überwinden und trotz Detailarbeit nicht die großen Zusammenhänge aus dem Auge verlieren.
CFOs in Private-Equity-Unternehmen sind Agenten des Wandels. Introvertierte Zahlenmenschen werden daher den Anforderungen nicht gerecht. Vielmehr braucht der CFO eine ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit und hohe Führungskompetenz. Er muss in der Lage sein, bis hinunter zum Vorarbeiter die Strategien und Ziele des Unternehmens zu vermitteln.
Letztlich zählt nur die Wertsteigerung
Es versteht sich somit von selbst, dass CFOs in Private-Equity-Firmen bodenständige und durchsetzungsstarke Persönlichkeiten sein müssen. Sie sind gezwungen, gegen den möglicherweise erbitterten Widerstand der Belegschaft Entlassungen und Standortverlagerungen zu verteidigen. Doch so schwierig die Aufgabe auch sein mag – zumindest einen Vorteil haben die CFOs von Private-Equity-Firmen auf ihrer Seite: Ihr Auftrag ist klar definiert. Am Ende zählt nur die erzielte Wertsteigerung. In vielen großen Familienunternehmen sieht das ganz anders aus. Dort sehen sich CFOs nur allzu häufig mit den divergierenden Partikularinteressen verschiedener Anteilseigner konfrontiert.
