„Was unseren Erfolg bisher gewährleistet hat, wird nicht ausreichen, um unsere Wettbewerbsfähigkeit morgen zu sichern.“ Dieses Gefühl haben viele Führungskräfte, und es bereitet ihnen unruhige Nächte. Sie machen die Erfahrung, dass sich in einem komplexen und volatilen Umfeld die Zukunft nicht mehr planen lässt. Wie müssen dann aber langfristige Ziele beschaffen sein, um das Unternehmen auszurichten? Welche KPIs sind überhaupt relevant für das, was sie erreichen wollen? Darüber hinaus sind Innovationen kaum vorhersehbar, weil sie vielfach nicht mehr in abgeschotteten linearen F&E-Prozessen, sondern in offenen Netzwerken entstehen – zumindest, wenn es um Geschäftsmodelle oder digitale Services geht. Auch die bewährten Mechanismen zur Steuerung von Teams und zur Koordinierung unternehmensweiter Aktivitäten laufen in einer Welt der ständigen Erneuerung den Anforderungen hinterher. Unter diesen Bedingungen ist es schwierig, als Führungskraft für seine Mitarbeiter Identität zu stiften und ein Gefühl von Zugehörigkeit zu schaffen. Und jenseits all dieser Faktoren riskieren Unternehmen, ihre Geschäftsgrundlage zu verlieren, wenn sie nicht immer aufs Neue beweisen, wie sie einen Wert für die Gesellschaft schaffen, der über das rein Wirtschaftliche hinausgeht.
Wie kann Führung Transformation bewirken?
Wo die Lösung suchen? Bisher reichte es in vielen Fällen, den Markt zu analysieren, gegebenenfalls das Geschäftsmodell anzupassen und mit dem Wettbewerb Schritt zu halten. Oder ein Change-Programm anzustoßen, d. h. sich Prozesse und Organisationsstrukturen anzusehen und eine nach bewährten Methoden definierte Best-Practice-Struktur zu implementieren, um die Effizienz zu steigern. Heute fühlt es sich aber so an, als sei dieses klassische Instrumentarium ausgereizt. Immer wieder sehen wir Organisationen nach kurzer Zeit wieder in die alten Muster zurückfallen. Vieles deutet darauf hin, dass Top-Führungskräfte radikal umdenken und ihre Komfortzone verlassen müssen, um zu tragfähigeren Ideen zu kommen.
Organisationsstruktur, Prozesse, Produkte und öffentliche Kommunikation sind schließlich nur die sichtbaren Anteile dessen, was ein Unternehmen ausmacht und antreibt. Wer nur daran dreht, wird die Organisation nicht von einem Durchschnittsperformer in einen Champion verwandeln. Das gelingt nur, wenn man an die invisiblen Dimensionen herankommt, die ein Unternehmen ausmachen: informelle Kommunikation, gelebte Rituale, ein unausgesprochenes kollektives Verständnis von: Warum sind wir hier? Wer wollen wir sein? Wie gehen wir Herausforderungen an? Wie gehen wir miteinander um?
Das Ziel einer echten Transformation ist, genau diese Fragen zu adressieren. Ein Unternehmen muss sich auf eine Reise einlassen, seinen ganz eigenen Weg finden, mit der volatilen Welt umzugehen. Dazu muss es gelingen, als Unternehmen quasi einen neuen Aggregatzustand zu erlangen – Chemiker würden sagen: von kristallin zu flüssig oder von flüssig zu gasförmig. Eine andere Art der Führung ist der Dreh- und Angelpunkt bei dieser Art von Wandel. Denn nur durch neue Formen des kollektiven Umgangs entsteht eine neue Verbindung zu den Menschen im Unternehmen, ihrem Verhalten und damit zum kollektiven Bewusstsein der Organisation. Führungskräfte in Situationen echter Transformation müssen sich fragen: Was erkläre ich für wichtig? Was lebe ich vor? Was verstärke ich, und was tabuisiere ich im Unternehmen? Wie schaffe ich echte Verantwortung auf allen Ebenen? Welche Qualität haben die Rituale von unternehmensweiter Bedeutung (strategische Planung, Performance Management, Talent Management)? Das Gelingen der Transformation erfordert im Unternehmen ein neues Repertoire an Leadership Skills auf allen Hierarchieebenen. Diese ermöglichen es, neue Vorgehensweisen zu entwickeln, die geeignet sind, Energien zur Erneuerung überall in der Organisation zu mobilisieren, zu fördern und zu verstärken. Diese ganzheitliche und systemische Kompetenz, unternehmensweite Veränderungen in einer modernen Welt herbeizuführen, bezeichnen wir als Transformational Leadership.
Bevor eine Transformation beginnt, ist eine Positionsbestimmung notwendig. Dabei ist es wichtig, dass bereits dieser erste Schritt – genauso wie die gesamte Reise der Veränderung – den Geist atmet, der dem Ziel der Reise entspricht. Bei dieser Art von Diagnostik suchen wir daher ganz explizit nach der Saat für die Zukunft in den Verhaltensweisen von heute – nicht nach den Fehlern der Vergangenheit. Wir sprechen von „Appreciative Inquiry“. Das ist entscheidend für einen fliegenden Start. Denn ein Fokus auf Versäumnisse führt zu einer mentalen Abwehrhaltung und würde der Transformationsinitiative einen wenig konstruktiven Auftakt geben: Die Aufgabe besteht ja gerade darin, die aktuelle Leistungsfähigkeit des Unternehmens wertzuschätzen und gleichzeitig die Zukunft anzustoßen. Wir betonen daher, dass der Wandel vor allem notwendig ist, weil sich der Bezugsrahmen, die Kriterien für Erfolg geändert haben, nicht weil in der Vergangenheit alles falsch gemacht wurde. Diese Diagnostik beginnen wir Seite an Seite mit dem Führungsteam. Es ist mehr eine Form von Selbsterkenntnis als eine externe Diagnose. Das Ziel ist, im Dialog echte Einigkeit darüber zu erzeugen, wie groß das anstehende Maß an Veränderung ist und von welchem Punkt aus das Unternehmen und das Führungsteam starten.
Den Funken entzünden
– Teil 1 Wie kann Führung Transformation bewirken?
– Teil 2 Die fünf Dimensionen von Transformational Leadership
