Den Funken entzünden (2 von 3)

1. Das gemeinsame Ziel auf der richtigen Ebene definieren

Gemeinsam zu erkennen, welche Anforderungen die Transformation für das eigene Unternehmen mit sich bringt, ist ein erster Schritt. Dabei entsteht meist ein Bild einer Vielzahl von Herausforderungen, getrieben von unvorhersehbarem Wandel in der Außenwelt. Eine solche Situation entzieht sich der klassischen strategischen Planung. Wenn aber das gemeinsame Ziel nicht mehr durch die vorhersehbaren Aufgaben der nächsten fünf Jahre beschrieben werden kann, wie wird es dann greifbar? Wie kann sich die einende Wirkung eines „Wir wissen, wo es hingeht“ entfalten, wenn wir es nicht wissen? Dies verlangt von der Unternehmensführung ein neues Repertoire: Wenn das Ziel nicht mehr auf der Ebene des „Was werden wir tun?“ bestimmt werden kann, muss die Führung proaktiv die Ebene wechseln und die einende Wirkung finden auf der Ebene der institutionellen Fähigkeiten, also der Frage von „Wie werden wir der Zukunft entgegentreten?“. Wenn die Unsicherheit so groß ist, dass es auch hier keine angemessene Antwort gibt, so bleibt nur die höchste Ebene der Gemeinsamkeit, die Frage nach „Warum gibt es uns als Unternehmen? Was würde der Welt fehlen, wenn es uns nicht gäbe?“. Zu entscheiden, welche der Fragen den Weg in die Zukunft leiten soll, ist eine der wesentlichsten Führungsaufgaben. Und nicht ohne Grund beschäftigen sich viele Unternehmen der „New Economy“ ausführlich mit ihrem Wesenszweck, ihrem „Purpose“. Diese Form der einenden Zielsetzung kann aber ihre Wirkung nur entfalten, wenn sie gemeinsam entwickelt und in einer angemessenen Kaskade der „Selbstaneignung“ vom ganzen Unternehmen getragen wird. Mit welchem Repertoire die Führung hier unterwegs ist und in welchem Maße dies gelingt, zeigt die Diagnostik auf.

2. Innovative Impulse orchestrieren

Leadership muss sich zur Aufgabe machen, das Unternehmen als Ganzes zu einer Resonanzfläche innovativer Dynamik zu machen. Wie nahe kommt das Unternehmen diesem Anspruch? Welche Führungsfähigkeiten sind vorhanden, um Verhaltensweisen heranwachsen zu lassen, die nicht von oben „verordnet“ werden können? Denn Neugier, Mut, Unkonventionalität und Durchhaltevermögen lassen sich nicht durch KPIs hochregeln. Was muss geschehen, damit sich alle Unternehmensebenen als Teil eines Ökosystems von Ideen begreifen, die es zu verstärken und zu realisieren gilt? Mit unseren Klienten arbeiten wir daran, diejenigen Projekte zu nutzen, die geeignet sind, das ganze Unternehmen in einen anderen Aggregatzustand zu versetzen. Dies sind heute oft die mit Digitalisierung assoziierten Themen, wie z. B. die unternehmensweite Ausrichtung auf Customer Experience und Customer Journey. Ob sie die Kraft entwickeln können, gesamtheitlich zu verändern, zeigt die gemeinsame Diagnostik von Organisation, Führungsteam und CEO.

3. Emotionales Engagement wachsen lassen

Emotion ist das Schwungrad der Veränderung. Sie erzeugt das Momentum, das mehr und mehr Mitarbeiter eigenständig aktiv werden lässt und so eine Bewegung in der gesamten Organisation erzeugt. Deswegen helfen wir Führungskräften, sich zunächst auf der individuellen Ebene bewusst zu werden, was das Unternehmen für sie zu einem inspirierenden und sinnstiftenden Umfeld macht. Welche Elemente der Unternehmenskultur und der gemeinsamen Zielsetzung für die Zukunft setzen positive Energie frei? Was zeichnet das Unternehmen aus und wird auch in Zukunft Bestand haben? Welche Teile der Identität gilt es, neu zu bilden, was soll und muss aufgegeben werden? Nur die Verbindung der angestrebten Transformation mit der persönlichen Sinnstiftung auf emotionaler Ebene hilft jedem einzelnen, die Frage zu beantworten: „Warum stehe ich am Morgen dafür auf?“. Dabei ist Authentizität im Umgang mit den positiven und negativen Folgen der Veränderung höchstes Gebot, falscher Enthusiasmus oder Zynismus durch das Auseinanderklaffen von Anspruch und Wirklichkeit die größte Gefahr. Auch dies verlangt ein Führungsrepertoire, das sich diagnostizieren und entwickeln lässt.

4. Gesellschaftliche Bodenhaftung sichern

Ein Unternehmen ist kein abgeschlossenes Universum, das sich seine eigene Wirklichkeit schaffen und sich von der tragenden Zustimmung der Gesellschaft abkoppeln kann. Das haben viele Fälle in der jüngsten Vergangenheit gezeigt. Im Gegenteil: Erst die positive Legitimation des geschäftlichen Handelns durch die Gesellschaft ermöglicht es, dauerhaft Wert zu generieren – und damit auch die Investoren „glücklich“ zu machen. In welcher Form der CEO, das Führungsteam und die gesamte Organisation in der Lage sind, bei allen Entscheidungen und Handlungen die gesellschaftliche Wirkung mitzudenken, ist entscheidend für die Transformationsfähigkeit. Nur wer in einem aktiven Dialog immer wieder „trainiert“, schwierige Abwägungen unterschiedlicher Interessen zu treffen und glaubhaft zu kommunizieren, kann sich im Krisenfall darauf verlassen, dass die Organisation richtig handelt. Und wem es gelingt, den gesellschaftlichen Beitrag so in der Unternehmenszielsetzung zu verankern, dass positive Energie für Veränderung entsteht, die wiederum Kreativität freisetzt, hat die Transformation schon halb bewältigt.

5. Führungsfähigkeiten entwickeln und Verantwortung stärken

Die Anforderungen an die Art der Führung, die sich aus den oben geschilderten Dimensionen von Transformation ergeben, sind enorm. Es ist offensichtlich, dass sie sich weder mit den Strukturen noch dem Mindset der vorherrschenden funktionalen und kleinteiligen Aufteilung von Verantwortung bewältigen lassen. Hier kann man in der Diagnostik leicht erfassen, ob neu gedacht wird. Welches sind die Kreise von Führungskräften, die gemeinsam mit Aufgaben betraut werden, die sie auch nur gemeinsam bewältigen können? Welche Qualität haben die Dialoge, und führen sie zu neuen Lösungen? Welche Verhaltensweisen werden glaubwürdig vorgelebt? Und wie setzt sich all dies in der Gestaltung der Organisation und ihrer wesentlichen Prozesse um – von denen wiederum die Bewertung und Entwicklung von Führungskräften das Wichtigste ist? Auch dies lässt sich gemeinsam strukturiert diagnostizieren und so der Abstand zwischen Ziel und Startpunkt bestimmen.

Gemeinsam mit unseren Klienten gehen wir jede Dimension durch und bestimmen das Ausmaß der Veränderung, das notwendig ist, um die Herausforderungen zu bewältigen. Wo es ausreicht, bestehende Fähigkeiten zu stärken oder spezifische Felder gezielt fortzuentwickeln, sprechen wir von kontinuierlicher Verbesserung („Improvement“). Das Ziel ist hier, das Unternehmen so weit zu bringen, dass es mit der Geschwindigkeit des Marktes gut mithalten kann. Müssen jedoch neue, bisher nicht vorhandene Kompetenzen erworben werden, um die Herausforderungen der Zukunft zu bewältigen, dann geht es um Erneuerung („Renewal“). Hier hat das Unternehmen die Ambition, Altes und Neues koexistieren zu lassen und so den Markt proaktiv mitzugestalten. Bei der dritten Stufe der Veränderung verlangt die externe Dynamik eine wirkliche Neuerfindung des Geschäftsmodells. Hier müssen ganz neue Muster kollektiven Handelns herausgebildet werden, die das Unternehmen in die Lage versetzen, eine Führungsrolle auf dem Weg in eine sehr stark veränderte Marktrealität einzunehmen, ja den Markt selbst neu zu schaffen und zu verteilen. Wir sprechen von Neuerfindung („Reinvention“).

Es ist von großer Bedeutung, hier zur richtigen Einschätzung zu gelangen. Ein Überschätzen der Anforderungen, ein Versuch, eine überschaubare Veränderungsanforderung mit „Reinvention“ zu beantworten, ist genauso fatal, wie an entscheidender Stelle die Notwendigkeit zur Neuerfindung zu verpassen. Und in der täglichen Realität eines CEOs treten alle drei Herausforderungen gleichzeitig auf – nur in unterschiedlichen Geschäften und Funktionen. Hier ist es wichtig, präzise zu sein und ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln, an welcher Stelle welche Form der Führung zum Erfolg führt. Dem undifferenzierten Ruf nach umfassender „(Digitaler) Transformation“ setzen wir mit unserem Instrumentarium eine genaue Abwägung des „wie viel“ und „an welcher Stelle“ entgegen.