Dialog

Eine deutsche Positionsbestimmung zu Chancen und Risiken der Konvergenz: der Dialog zwischen Andreas Barner, Sprecher von Boehringer Ingelheim, und Stephan A. Jansen, Gründungspräsident der privaten Zeppelin Universität.

Was genau ist eigentlich unter Konvergenz zu verstehen, und macht sie das Leben einfacher oder doch um ein Vielfaches komplizierter? Wie sich positionieren im rasanten Fluss des ökonomischen Wandels und dem Prozess des Zusammenwachsens von Industrien und Branchen, die gestern noch keinerlei Berührungspunkte miteinander hatten? Wie müssen sich die wirtschaftlichen Akteure, wie muss sich die Politik, wie gar die Gesellschaft als Ganzes den Herausforderungen der Stunde stellen? Im Bemühen um Begriffsklärung und globale Sichtung, im Ringen um die Bestimmung der perfekten Unternehmensführung, entspannt sich zwischen Andreas Barner und Stephan A. Jansen ein angeregter Dialog.

Andreas Barner: Herr Jansen, wollen Sie eine wissenschaftliche Definition von Konvergenz geben? Gibt es die?

Stephan A. Jansen: Der Begriff selbst stammt wohl aus dem 17. Jahrhundert und kommt aus der Mathematik. Aber die wissenschaftliche Definition hilft uns nicht weiter, wenn es um die derzeitige reißerische Aufladung geht.

Barner: Der mathematische Konvergenzbegriff ist nachvollziehbar. Der heutige Begriff ist weniger präzise, aber emotionaler. Was glauben Sie, woher kommt das?

Jansen: Es ist sicherlich eine Gegenreaktion auf die massive Individualisierung und Fragmentierung der Gesellschaft. Durch die Globalisierung, durch die Fragestellungen der Medien- und Wissensgesellschaft, aber auch durch Robotik, Bionik, durch Nano- und andere Technologien ist eine ungeheure Komplexität entstanden. Und hier kommt die Konvergenz ins Spiel als Sehnsucht nach Beherrschbarkeit.

Barner: Konvergenz sehe ich auch und vor allem als zeitliches Zusammenkommen ganz unterschiedlicher Dinge. In dem Sinne, dass Unterschiede zunehmend aufgehoben werden – zum Beispiel durch die Gleichzeitigkeit der Information, die das Internet ermöglicht. Wenn etwas Neues gefunden wird, ist es sofort weltweit verfügbar. So werden Unterschiede aufgelöst. Konvergenz bringt auch eine Reduktion von Komplexität. Egal in welcher Stadt ich bin auf der Welt, sie sind einander mittlerweile nahezu identisch. So verblassen zum einen Individualität und Unterschiede. Deswegen ist es für mich eine schwierige Frage, ob man Konvergenz wünschen sollte oder nicht. Zum anderen werden aber die tieferliegenden, in Wahrheit doch noch vorhandenen Unterschiede verdeckt.

Jansen: Worauf wollen Sie hinaus?

Barner: Denken Sie einmal an ein etwas entfernt liegendes Thema, den Weltethos von Hans Küng. Da wird gefragt: Was ist das Gemeinsame aller Weltreligionen? Und in einer Art Konvergenztheorie ein Ethos definiert, das so allgemein ausfallen muss, dass es kaum noch Ungereimtheiten und Angriffspunkte gibt. Ich bin mir daher nicht sicher, ob Konvergenz die Dinge immer nur vereinfacht oder ob nicht zum Teil auch Inhalte verlorengehen.

„Ich bin mir daher nicht sicher, ob Konvergenz die Dinge immer nur vereinfacht oder ob nicht zum Teil auch Inhalte verlorengehen.“

Jansen: Wenn man sich anschaut, was in verschiedenen Industrien passiert, entdeckt man Konvergenzphänomene, die aber die Welt nicht einfacher machen. Ob Sie nun Chancen oder Risiken bergen, sei dahingestellt, sie generieren jedenfalls hochkomplexe Szenarien.

Barner: Können Sie Beispiele nennen?

Jansen: Die Telekom etwa. René Obermann sagt: „Heute trägt jeder das Wissen der Welt in der Hosentasche mit sich.“ Während sie sich früher um den Verkauf von Festnetzanschlüssen gekümmert hat, entwickelt sich die Telekom mittlerweile zum Unterhalter der Nation.

Barner: Da kommen wir zum Thema der gleichzeitigen Verfügbarkeit von Information und dem verbesserten Informationsgrad vieler Menschen. Für die Medizin, auch die pharmazeutische Industrie liegt darin ein Vorteil, da Ärzte und Patienten wesentlich besser informiert sind.

Jansen: Ich teile Ihre grundsätzliche Skepsis, was die Hoffnung angeht, dass unterschiedliche Branchen so konvergieren, dass sie tatsächlich eine Innovation hervorbringen.

Barner: Ich bin mir nicht sicher, ob wir nicht etwas zu beschreiben versuchen, das es so noch gar nicht gibt.

Jansen: Denken wir beispielsweise an den gescheiterten All-Finanz-Ansatz der Finanzdienstleister oder die Multi-Utility-Überlegungen der Versorger. Aber bestimmte Lösungen scheint der Kunde zu wollen. Wenn wir uns die Automobilindustrie anschauen: Da entstehen aus neuen Antriebsformen neue Notwendigkeiten, zum Beispiel, dass der Autohersteller plötzlich mit Batterieherstellern kooperiert, mit denen er in seiner Historie typischerweise nichts zu tun hatte.

Barner: Ich sehe Konvergenz in ihrer weltvereinenden Ausprägung. Schauen Sie, wie sich Löhne weltweit verändern, wie sich langsam die Arbeitsbedingungen weltweit zu verändern beginnen, wie sich Dimensionen der Unternehmensführung verändern, und auch, wie Produktionseinheiten aufgestellt werden. Da entsteht eine neue Vergleichbarkeit, und für mich ist dies ein beeindruckendes Phänomen, das natürlich durch China stark gefördert wird. Parallel zur Diskussion in China über Umweltschutz entstehen andernorts vergleichbare Ansätze.

Jansen: In der Tat eine aufregende Entwicklung!

Barner: Dieser weltweite Trend könnte sehr viel Gutes haben, wenn man sich prinzipiell auf eine bestimmte Soziale Marktwirtschaft einigt und die unterschiedlichen Arbeitsbedingungen von heute dann weltweit zur Konvergenz bringt. Denn es könnte bedeuten, dass die entwickelten Länder mehr teilen und andere, ärmere Länder wahrscheinlich dazugewinnen würden. Und denken Sie nur an die Universalität der Menschenrechte, deren Einhaltung sicherlich durch die rasanten Veränderungen der digitalen Kommunikation nahezu in Echtzeit nachprüfbar wird.

Jansen: Ein enorm wichtiger Aspekt. Wir sind ja beide Mitglieder der Forschungsunion der Bundesregierung, in der es um innovationspolitische Impulse und um ressortübergreifendes Denken und Handeln geht. Ob das dann tatsächlich zu etwas Neuem führt, wird sich noch zeigen müssen. Aber Innovationen sind nicht disziplinär definiert, und auch nicht mehr in einer institutionellen Logik von Markt, Universität und Staat.

Barner: Es spricht in dieser Forschungsunion einerseits die akademische Welt mit der Wirtschaftswelt, die Politik mit der akademischen Welt und die Politik mit der Wirtschaft, bilateral ist das eigentlich gar nichts Neues. Der entscheidende Sprung ist, dass ein Gespräch zwischen allen dreien gleichzeitig und untereinander stattfindet. Dies ist auch Konvergenz. Auf Unternehmensführung übertragen bedeutet das: Der stetige Dialog mit der akademischen Welt, aber auch mit der Politik und der Gesellschaft ist immens wichtig.

Jansen: Die Notwendigkeit, externe Kreativität ins Unternehmen zu holen und sich zu öffnen, um Herausforderungen durch neue Wettbewerbsszenarien entsprechend zu begegnen, kann nicht genug betont werden. Kreatives Management ist heute nicht mehr nur das Management der eigenen Kreativität, sondern auch jener der Anspruchsgruppen. Man managt nicht nur seine eigene Innovationsfähigkeit, sondern auch jene der Zulieferer, der Kunden oder der kritischen Umweltschützer etwa. Konvergenz darf nicht auf ein Verwischen von Unterschieden hinauslaufen. Es muss die Qualität der Differenz im Vordergrund stehen.

Barner: Wie meinen Sie das?

Jansen: Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Ein Skihersteller fragte sich: Mit wem muss ich kooperieren, um den allerallerbesten Ski zu entwickeln? Irgendwann kam man auf einen Geigenbauer, der bei hochfrequenten Schwingungen in der Holzverarbeitung eine extreme Expertise aufweist. Und dieser Ski, der in einem Open-Innovation-Prozess entstand, wird wohl tatsächlich einer der besten Skier sein, die man kaufen kann. Die Frage lautet also: Sind unsere Unternehmen und Führungskräfte gut genug, Andersartigkeit nicht nur zuzulassen, sondern bewusst einzusetzen?

„Sind unsere Unternehmen und Führungskräfte gut genug, Andersartigkeit nicht nur zuzulassen, sondern bewusst einzusetzen?“

Barner: Keine Frage, alle Unternehmen, vermutlich auch viele akademische Einrichtungen brauchen kluge Ideen von außen und ganz unterschiedliche Menschen. Uns muss dabei klar sein, dass Menschen zur homo­sozialen Kooptation neigen und wir uns gerne mit jenen umgeben, die uns ähnlich sind. Wir lernen gerade, dass wir das unbedingt verändern müssen. Glücklicher­weise wird es heute leichter, Unterschiedlichkeit zu akzeptieren.

Jansen: Ich möchte Ihnen da etwas ketzerisch in die Parade fahren. Die Frage lautet doch: Sind wir eigentlich gut aufgestellt? Mit „wir“ meine ich Deutschland beziehungsweise die deutsche Industrie.

Barner: Im Grunde ja, obgleich noch viel zu tun ist.

Jansen: Mein klares Statement lautet, dass Deutschland mit Diversität und Heterogenität vergleichsweise schlecht umgehen kann. Das führt dazu, dass wir eine Frauen­quote diskutieren müssen. Das führt dazu, dass wir absurd anmutende Integrations- und Migrationsdebatten haben, und das führt auch dazu, dass wir im Bildungssystem skandalöse Reproduktionen des Gleichen haben, nämlich: Akademikerkinder werden Akademiker, Hauptschul­kinder werden Hauptschüler und so weiter. Wenn ich mich um die internationale Wettbewerbsfähigkeit von Deutschland sorge, dann nicht deshalb, weil wir zu wenige Ingenieure haben. Es ist auch nicht die Frage, ob wir die besten Patente haben et cetera. Das sind alles Nebenkriegsschauplätze. Es ist auch nicht die demografische Wende, die uns alle ohnehin schon mit Japan und Italien in den Orkus schiebt. Sondern es ist tatsächlich die Frage, wie wir uns der „Herausforderung Heterogenität“ stellen.

Barner: Da sind wir uns vollkommen einig. Ich sage aber auch, dass heute die Chancen, die Vielfalt an Persönlichkeiten und Herkunft in Unternehmen hineinzubekommen, größer sind, als sie es je waren, weil es in weiten Teilen der Welt ein sehr gutes Verständnis davon gibt, was in den unterschiedlichen Schulen, Universitäten und Disziplinen gelehrt wird. Die Voraussetzungen, auch für Unternehmen, die neue Mitarbeiter suchen, waren selten besser. Sie sind mittlerweile weltweit unterwegs, weil klar ist: Wenn man Spezialisten für ein Thema sucht, dann ist sekundär, woher in der Welt sie herkommen, häufig auch, wo in der Welt sie angesiedelt sind.

Jansen: Der Weg ist in Deutschland noch viel holpriger als in vielen anderen Ländern. Es muss allen klar werden, dass Unterschiede durchaus mit Überraschungen korrelieren, die auch positiv sein können, und dass Andersartiges nicht immer bedeutet, dass man sich wechselseitig anpassen muss, sondern: Die Diversität von biologischen, religiösen, kulturellen und ethnischen Hintergründen kann eine Ressource sein. Es lässt sich in der Forschung auch ganz gut belegen, dass zum Beispiel bei Unternehmenszusammenschlüssen von unterschiedlichen Kulturen unerwarteterweise eine Steigerung in der Performance zu beobachten ist, weil der Blick entscheidend geschärft ist, weil man dauernd über Unterschiede informiert und dauernd irritiert wird. Man hat also eine höhere Wachheit gegenüber Veränderungen als die sieben Vorstände, die alle weiß, katholisch, verheiratet und alle über 55 sind.

Barner: Wir haben eine große, aber machbare Aufgabe vor uns!

Jansen: Wenn wir uns die globale Migration auf den Arbeitsmärkten angucken, ist das in der Regel ein Elitenphänomen oder es sind sehr prekäre Unterschichten­phänomene. Auch die ganze Medien- und Informationsnutzung steht eigentlich nur einer bestimmten Elite zur Verfügung. Wir haben das Problem des Digital Divide, der digitalen Spaltung der Gesellschaft. Wir brauchen das nationalstaatliche Versprechen, dass man durch Bildung soziale Aufstiegsmöglichkeiten realisieren kann, und zwar un­abhängig von Herkunft, Biografie und dergleichen. Der UN-Menschenrechtsrat hat konstatiert, dass wir in Deutschland unverhältnismäßig schlecht aufgestellt sind.

Barner: Das halte ich für ein besonders wichtiges Thema, und zwar nicht nur, damit wir als Unternehmen besser werden. Das ist eine primäre soziale, eine menschliche Verantwortung, die wir haben. Wir müssen es in Deutschland erreichen, dass das Bildungsniveau der Eltern kein ausschlaggebender Faktor für das Bildungsniveau der Kinder ist. Für mich ist das ein moralisch-ethisches Gebot für die ganze Gesellschaft, an der sich alle, die in Deutschland leben, aktiv beteiligen müssen. Auch setzen wir Menschen mit Migrationshintergrund, die erfolgreich ihren beruflichen Weg eingeschlagen haben, noch zu selten als Multiplikatoren und Vorbild ein.

Jansen: Genau!

Barner: Ich möchte das aber loslösen von der Frage: Brauchen wir in Unternehmen mehr Diversität? Die brauchen wir auf jeden Fall.

Jansen: Konvergenz birgt die Hoffnung, dass man sich durch Bildung vergemeinschaftet. Aber bei aller Notwendigkeit von Konvergenz sollten wir uns auch den Nutzen der Grenzen klar machen.

Barner: Unsere Wirklichkeit wird immer komplexer, gerade auch jene, die aus Konvergenzphänomenen resultiert. Extreme Diskontinuitäten, innovative Quantensprünge, völlig unvorhergesehene Veränderungen und dergleichen sind die Regel, nicht die Ausnahme. Da müssen wir uns fragen, welche Menschen braucht ein Unternehmen und welche braucht es an der Spitze?

Jansen: Es gibt eine kognitionswissenschaftliche Managementforschung zu der Frage, welche Qualitäten ein Top-Manager haben muss. Was sich zeigt, ist, dass eine Irritationsfähigkeit gegeben sein muss, und auch eine Widerspruchsfähigkeit. Führungskräfte müssen sich in Paradoxien bewegen können. Wir gehen an der Zeppelin Universität von der Annahme aus, dass gesellschaftliche Probleme undiszipliniert sind. Deshalb müssen auch die Universitäten „undisziplinierter“ werden, ebenso wie Unternehmen und Vorstände.

Barner: Wir brauchen Vorstände, die extrem schnell erfassen, agieren und im besten Fall bei Entscheidungen zukünftige Konvergenzen antizipieren. Gleichzeitig benötigen wir das genaue Gegenteil der Beschleunigung: den Analytiker, der – gleich aus welcher Fachrichtung er kommt – der Beschleunigung und Komplexität die Entschleunigung und Reflexion entgegensetzt. Denn klar ist auch: Unabhängig von der Industriesparte wird die emotionale, die kommunikative Fähigkeit immer entscheidender. Menschen brauchen Leitfiguren, um die sie immer stärker umgebende Komplexität verstehen und noch effektiver ihren Wertbeitrag für das Unternehmen leisten zu können. Hier sehe ich gleichberechtigte Vorstände als Modell der Zukunft.

Jansen: Man darf nicht in seiner eigenen Disziplin, seiner eigenen Sichtweise und Sprachwelt verharren. Das Management muss lernen, Probleme vielschichtiger zu betrachten, etwa mittels ingenieurwissenschaftlicher, sozialwissenschaftlicher oder religiöser Sprache. Unternehmen müssen in all diesen Sprachen kommunikationsfähig sein und das gleichzeitig auch den Medien so vermitteln. Diese Art der Mehrsprachigkeit, die Widerspruchs- und Irritationsfähigkeit halten wir für die zentralen Momente einer Top-Management-Qualifikation, und das ist schon etwas anderes als das Managementbild der neunziger Jahre.

Barner: Wir müssen uns mehr dem Themenkomplex widmen, wie man ein Curriculum entwickelt, um zukunftsrelevante Fähigkeiten zu erlangen.

Jansen: In der Forschung herrscht mittlerweile die Überzeugung, dass die Insolvenzwahrscheinlichkeit von Unternehmen mit der betriebswirtschaftlichen Ausbildung der Verantwortlichen korreliert. Das heißt: Wir können heute keinen Manager ausbilden, der Betriebswirtschaftslehre macht, denn der „Betrieb“ ist nicht mehr die relevante Größe. Wenn Sie an Open Innovation denken, dann wird die Kreativität des Managements, Anspruchsgruppen zu bedienen, die es noch gar nicht kennt, auf einmal wettbewerbsentscheidend. Auch Aktien­gesellschaften sind nun wieder in der Gesellschaft angekommen.

Barner: Die Fähigkeit zur Analyse und Abstraktion wird entscheidender, egal um welches Studium es sich handelt. Und doch: Je mehr Wissen aller Sparten abrufbar wird, je komplexer sich unternehmerische Lebenswirklichkeiten entwickeln, desto mehr benötigen wir Persönlich­keiten und das Umfeld, in dem sich solche Typologien ent­wickeln können, die die emotionale und kommunikative Tiefe und Breite zur Führung haben. Auch im digitalen „Markt der Möglichkeiten“ steht der Mensch im Mittelpunkt.

Jansen: Wenn die betriebswirtschaftliche Ausbildung so bleibt, wie sie ist, dann werden wir es mit anderen Disziplinen zu tun bekommen. Das ist auch der Grund, warum die Juristen so stark geworden sind und weshalb jetzt doch wieder Ingenieurwissenschaftler und sogar Pharmazeutiker die Vorstandsvorsitze erobern. Beim Betriebswirtschaftler könnte es passieren, dass das Vorhaben, ihn als Entscheiderpersönlichkeit zu qualifizieren, als geschichtliche Randnote endet.

Dr. med. Dr. sc. math. Andreas Barner

Dr. med. Dr. sc. math. Andreas Barner wurde 1953 in Freiburg/Breisgau geboren. Er studierte dort Medizin und anschließend Mathematik an der ETH Zürich und arbeitete vier Jahre als Assistenzarzt, ehe er in die Pharma-Branche wechselte. 1992 kam er zu Boehringer Ingelheim und leitete zunächst die klinische Forschung. 1999 rückt er in die Geschäftsführung auf, 2008 wird er Unternehmenssprecher. Barner ist Mitglied der Forschungsunion der Bundes­regierung und besetzt eine Führungs­rolle beim Nationalen Genomforschungsnetz. Darüberhinaus ist er Präside des Evangelischen Kirchentags. Andreas Barner ist mit einer Chirurgin verheiratet und Vater einer Tochter, er mag klassische Musik und spielt Klavier.

Prof. Dr. Stephan A. Jansen

Prof. Dr. Stephan A. Jansen wurde 1971 in Papen­burg an der Ems geboren. Nach dem Abitur machte er eine Lehre zum Bankkaufmann, studierte dann Wirtschaftswissenschaften an der Privatuni Witten/Herdecke, an der Kezai Universität in Tokio und an der New York University. Während seiner Zeit als Visiting Scholar an der Stanford University und der Harvard Business School gründete er drei Start-up-Unternehmen, von denen zwei scheiterten. Obwohl damals am Boden zerstört, lautet sein Resumé im Nachhinein: „Scheitern lehrt mehr als Erfolg.“ Mit nur 31 Jahren wird Jansen Gründungspräsident der privaten Zeppelin Universität. Er ist Mitglied der Forschungsunion der Bundesregierung und diverser Beiräte.

ILLUSTRATION: MANU BURGHART / PORTRÄTS STEPHAN JANSEN:MICHAEL HERDLEIN / PORTRÄTS ANDREAS BARNER: FREDERIK VONERICHSEN, PICTURE-ALLIANCE