Egon Zehnder: Frau Marsi, bei der Allianz ist das Talent Management eine Führungsaufgabe. Was heißt das konkret?
Laura Marsi: Es bedeutet, dass wir Talent Management als wichtigen Teil der Unternehmens- und Führungskultur sehen und als strategische Herausforderung ernst nehmen. Talent-Management-Ziele werden bei uns als unternehmensstrategische Ziele konsequent verfolgt und gemonitort. Unsere umfassende Talent-Management-Strategie und die persönlichen Entwicklungspläne für leitende und nicht leitende Angestellte stellen sicher, dass die persönliche und berufliche Entwicklung auf allen Ebenen integriert ist und eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung und des Wachstums gefördert wird. Damit ist klar, dass die Gewinnung und Entwicklung von Talenten nicht nur Aufgabe der People-and-Culture-Funktion ist, wie die HR-Funktion bei uns in der Allianz heißt. Sondern auch eine Aufgabe für Führungspersönlichkeiten auf allen Ebenen, bis hin zum Vorstand.
Egon Zehnder: Wie wird diese Verankerung des Talent Managements in der Unternehmens- und Führungskultur für die Mitarbeiter:innen spürbar?
Laura Marsi: Wir pflegen eine starke Feedbackkultur, bei der die persönliche und fachliche Entwicklung jeder und jedes Einzelnen im Fokus stehen. Auf Basis dieser Feedbackkultur können Mitarbeiter:innen aktiv und eigenverantwortlich ihre Entwicklung vorantreiben. Das spiegelt sich zum Beispiel in Programmen wie „Raise your hand“, mit dem man sich für die Aufnahme in spezielle Talent Pools mit zusätzlichen Entwicklungsmöglichkeiten melden kann. Oder in unserem Leitsatz „Be the CEO of your own career“.
Egon Zehnder: Wie setzt die Allianz diesen Leitsatz konkret um?
Laura Marsi: Wir sind überzeugt: Kontinuierliches Lernen ist der Schlüssel zur persönlichen und beruflichen Weiterentwicklung. Deshalb investieren wir in die Mitarbeiter:innentwicklung und bieten gezielt Schulungen an. Das Engagement der Allianz für lebenslanges Lernen steht nicht nur auf dem Papier, sondern spiegelt sich deutlich in unserem Ziel wider, allen Allianz Mitarbeiter:innen mindestens 43 Stunden Weiterbildung pro Jahr zu ermöglichen. Wir wollen, dass unsere Mitarbeiter:innen und unser Unternehmen gemeinsam wachsen.
Egon Zehnder: Welche Rolle haben die Führungspersönlichkeiten bei der Umsetzung der Talent-Management-Strategie?
Laura Marsi: Die Führungspersönlichkeiten auf allen Ebenen arbeiten sehr eng und gezielt mit People & Culture zusammen, damit wir gemeinsam Talente aktiv erkennen, fördern und an das Unternehmen binden. Talent Manager:innen stimmen sich direkt mit den Business Partners ab, um die erforderlichen Kompetenzen und Fähigkeiten festzulegen, die interne Talente und neue Bewerber:innen mitbringen sollen. Die Auswahl von Bewerber:innen und internen Talenten erfolgt in Gremien, in denen HR-Verantwortliche und Führungspersönlichkeiten in einem transparenten Auswahlprozess gemeinsam entscheiden.
Egon Zehnder: Sind in diesen Gremien alle Führungsebenen eingebunden?
Laura Marsi: Absolut, ja. Wenn es um die Entwicklung von Talenten für leitende Positionen geht, entscheiden zum Beispiel Vorstandsmitglieder in diesen Gremien mit. Das zeigt, wie hoch die strategische Bedeutung des Talent Managements in der Allianz eingeschätzt wird.
Egon Zehnder: Warum ist diese enge Zusammenarbeit im Talent Management so wichtig?
Laura Marsi: Das Ziel bei allen Talent-Management-Entscheidungen und -Maßnahmen ist immer, den Unternehmenserfolg nachhaltig zu sichern. Wenn wir Talente für die Führungsebene entwickeln, ist uns sehr wichtig, dass sie diesen Zusammenhang verstehen: Erfolgreiches Talent Management sichert den Unternehmenserfolg. Ich bin zudem überzeugt: Wenn Talent Management zur Führungsaufgabe wird, transformiert es nicht nur Talente, sondern auch die Führungspersönlichkeiten selbst.
Egon Zehnder: Wie verändert sich die Führungsrolle?
Laura Marsi: Erfolgreiche Führungspersönlichkeiten sind heute weitaus mehr als nur Manager:innen – sie sind auch Coaches und Mentor:innen für ihre Teams. Wenn sie diese Führungsrollen für sich annehmen und sich in diesem Sinne persönlich und fachlich weiterentwickeln, dann sind sie auch in der Lage, Stärken, Ziele und Entwicklungspotenziale eines Talents besser einzuschätzen. Sie können klar und glaubwürdig kommunizieren, dass die Entwicklung der Mitarbeiter:innen in ihren Teams ihnen wichtig ist, was sie von ihnen erwarten und welche Entwicklungsmöglichkeiten sie ihnen anbieten. Die Zukunft der Führung liegt in der Fähigkeit, Talente zu fördern – und sich auch als Führungspersönlichkeit selbst kontinuierlich weiterzuentwickeln.
Egon Zehnder: Wie entwickelt die Allianz diese Fähigkeiten und dieses Selbstverständnis bei ihren Executive Teams?
Laura Marsi: Wir schulen Nachwuchsführungspersönlichkeiten frühzeitig in sozialen Kompetenzen wie Empathie und Teamfähigkeit. Wir haben Mitarbeiter:innenbefragungen und 360-Grad-Feedbacks eingeführt, die – neben anderen Leistungskriterien – auch die Fähigkeit von Führungspersönlichkeiten zur Entwicklung ihrer Mitarbeiter:innen bewerten. Bei der Auswahl von Talenten für Executive-Positionen ist uns wichtig, dass sie vielfältige Erfahrungen gesammelt und in verschiedenen Bereichen des Unternehmens leitende Aufgaben übernommen haben. Bei sogenannten „Karriere-Sponsorings“ teilen zudem erfahrene Führungspersönlichkeiten ihr Wissen und ihr Netzwerk mit Führungstalenten, die sich so schneller entwickeln können.
Egon Zehnder: Sie betreiben einen hohen Aufwand für das Talent Management. Wie stellen Sie sicher, dass es auf den Unternehmenserfolg einzahlt?
Laura Marsi: Unsere Talent-Management-Ziele monitoren wir transparent mit strategischen Reports, die auf definierten Key Performance Indicators (KPIs) basieren. So können wir genau erkennen: Gelingt es uns tatsächlich, die besten, erfolgreichsten Talente anzuziehen, ihre vielfältigen Perspektiven und Fähigkeiten optimal einzusetzen, und sie an unser Unternehmen zu binden? Subjektive Einschätzungen der Fähigkeiten und Potenziale unserer Talente werden immer durch Daten und Kennzahlen sowie durch die Einschätzung externer Expert:innen gestützt. Auch interne Talente durchlaufen zum Beispiel Assessment Center von externen Anbietern. All das tun wir, um sicherzustellen, dass wir die richtigen Leute in die richtige Richtung entwickeln. Und so den Unternehmenserfolg nachhaltig sichern.
