Leadership SCRUM – Ein agiler Ansatz zur Führungskräfteentwicklung

Der Begriff agil hat sich fest in unserem Sprachgebrauch verankert. Er passt in eine Zeit, in der alles schneller und komplexer wird. Agile Methoden haben ihren Siegeslauf vor Jahren in der Softwareentwicklung gestartet und diese revolutioniert. Der Glaube, steigende Komplexität und höhere Geschwindigkeiten nur durch genauere Planung und stringentere Ausführung lösen zu können, ist durch den Erfolg von agilen Methoden ad absurdum geführt worden. Längst ist die Idee der Agilität in unterschiedlichsten Lebensbereichen angekommen. Die Digitalisierung, wie wir sie heute erleben, ist ohne agile Methoden nicht denkbar.

Das SCRUM-Prinzip

Die Idee, komplexe Entwicklungsprozesse in überschaubare Arbeitspakete, sogenannte „Sprints“, zu zerlegen, kommt ursprünglich aus der Softwareentwicklung. Entscheidend ist dabei, dass in den vierwöchigen Sprints nicht alles perfekt geplant wird, sondern intensiv und unter Berücksichtigung unterschiedlichster Einflussfaktoren ergebnisoffen an verwendbaren Zwischenergebnissen gearbeitet wird, die sich als Prototypen testen lassen. Die Erfahrungen aus jedem Schritt werden bewertet und fließen nach einer Reflexion in den nächsten Zyklus ein.

Das Wort Scrum (aus dem Englischen für Gedränge) steht für eine Realisierungsform von agilen Methoden: In einem begrenzten Zeitraum werden relativ einfach gehaltene Prototypen in einem ergebnisoffenen Dialog erarbeitet, bevor der nächste Entwicklungszyklus beginnt. Das Produkt entsteht so in einem dynamischen Prozess, in dem aus verwertbaren Zwischenergebnissen für die folgenden Schritte gelernt wird. Das Ergebnis aus einer solchen intensiven Interaktion und dem systematischen Lernen ist häufig besser, als jedes Pflichtenheft es am Anfang hätte beschreiben können.

SCRUM in der Führungskräfteentwicklung

Wie eignen sich agile Methoden für die Führungskräfteentwicklung? Durch den intensiven, ergebnisoffenen Dialog und das bewusste gemeinsame Lernen eignen sich die SCRUM-Prinzipien grundsätzlich gut, um Führungskräfte auf ihrer Entwicklungsreise zu begleiten:

• Sprints: In kurzen Phasen wird mit hohem Einsatz konzentriert an einem Thema gearbeitet. Natürlich ist das kontinuierliche Lernen durch Erfahrung ohne Zweifel ein elementarer Bestandteil jedes Entwicklungsprozesses. Interaktionen, Feedbacks und kritische Entscheidungen können eine Führungskraft prägen. Allerdings sind sich Wissenschaft und Praxis einig, dass ein gelegentliches Ausbrechen aus dem professionellen Alltag höchst hilfreich ist, um in einer zeitlich begrenzten Reflexionsphase bestimmte Themen gezielt zu bearbeiten.
• Ergebnisoffen diskutieren: Gehen wir davon aus, dass eine Führungskraft über eine gute Ausbildung verfügt und in einem professionellen Umfeld arbeitet. Sie hat also die handwerklich relevanten Dinge gelernt und sich in einem Umfeld entwickelt, in dem Rückkopplungen in Form von Feedback üblich sind. Mit großer Wahrscheinlichkeit hat die Führungskraft vieles von dem, was traditionelle Entwicklungsprogramme adressieren, bereits gehört. Diese Botschaften erneut aus einer anderen Perspektive zu präsentieren, mag sinnvoll sein, das SCRUM-Prinzip lässt jedoch zu, dass nicht nur ein feststehendes Zielbild verfolgt wird – durch die Diskussion des Weges dorthin kann sich auch das Ziel selbst verändern. Entwicklungsschwerpunkte können so ganz anders gesetzt werden, als ursprünglich gedacht – sei es, dass Stärken gestärkt oder Defizite adressiert werden.
• Hypothesen testen: Anstatt fertige Lösungen zu präsentieren, fragt SCRUM: „Was wäre wenn? Wie könnte es noch sein?“. Es wird überlegt, welche Konsequenzen sich aus veränderten Variablen ergeben, um zu beurteilen, ob eine Veränderung den gewünschten Effekt bringt. Es wird weniger erklärt oder gar belehrt, sondern im Dialog deutlich, welche Maßnahmen sinnvoll sind.
• Prototypen entwickeln: Am Ende eines Sprints muss nicht notwendigerweise die fertige Lösung stehen. Das Ergebnis in Form von Entwicklungsmaßnahmen, die das Führungsverhalten verändern, soll sinnvoll sein, alle Beteiligten dem Ziel näherbringen und sich in einem Test bewähren – oder im nächsten Zyklus überarbeitet werden.

Der vielleicht größte Vorteil eines Leadership SCRUM ist, dass die Führungskraft aus der Rolle des Konsumenten herauskommt und aktiv mitgestaltet. Sie hat so die Möglichkeit, Verantwortung für die eigene Karriere zu übernehmen und sowohl die Entwicklungsschwerpunkte als auch die möglichen Interventionen auf dieser Reise selbst zu bestimmen.

Neben dem sprichwörtlichen Glück und dem unabdingbaren Fleiß zeichnen sich viel beachtete Karrieren nicht notwendigerweise durch extremen Ehrgeiz oder minutiöse Planung aus. Untrennbar mit einer guten Entwicklung verbunden sind jedoch Initiative und eine andauernde Lernfähigkeit. Das Potenzial einer Führungskraft will erschlossen werden, es kommt nicht von alleine. Ein Leadership SCRUM kann auf dieser Reise ein wertvoller Baustein sein – in Ergänzung zu klassischen Elementen der Führungskräfteentwicklung.

Der Leadership SCRUM Prozess

Wie Leadership SCRUM funktioniert

Ein Leadership SCRUM ist ein vierwöchiges Programm, in dem Impulse für Verhaltensveränderungen gegeben werden, die eine nachhaltige Steigerung der Führungskompetenz bewirken. Neben den oben beschriebenen SCRUM-Prinzipien verwenden wir SCRUM auch als Abkürzung für die beiden wesentlichen Bausteine unseres agilen Ansatzes der Führungskräfteentwicklung:

• Reflexion des Verhaltens einer Führungskraft im Format des Smart Competency-Oriented Referencing (das „SCR“ in SCRUM)
• Berechnung und Bewertung von Verhaltensveränderungen in unserem Kompetenzmodell mittels eines Expertensystems Upward Modelling (das „UM“ in SCRUM)

Ein Leadership SCRUM erfolgt in fünf Schritten:

1. Der Prozess beginnt mit einer Standortbestimmung durch eine Selbsteinschätzung und ein 360°-Feedback. Neben den persönlichen Referenzen durch einen Berater wird ein verhaltensbasierter Fragebogen verwendet, um Selbst- und Fremdbild zu erfassen und abgleichen zu können.

2. Ein Expertensystem übersetzt das Verhalten aus der Standortbestimmung in ein skaliertes Kompetenzmodell. In vielen Tausenden Management Assessments und Entwicklungsprogrammen hat sich dieses Modell bewährt und wurde kontinuierlich weiterentwickelt. Im Prinzip genügt eine einzige Einschätzung zu einer Führungskraft, unabhängig davon, ob es ein Selbst- oder Fremdbild ist, um in den folgenden Schritten Impulse für Verhaltensveränderungen herauszuarbeiten, die zu einer Kompetenzsteigerung führen. Wir empfehlen jedoch, mehrere Einschätzungen aufzunehmen, da sie die Vorschläge fundieren und damit auch deren Akzeptanz steigt.

3. Sobald das wahrgenommene Verhalten aus der Standortbestimmung in das Kompetenzmodell übersetzt wurde, ist es ein Leichtes herauszuarbeiten, bei welcher Verhaltensänderung sich die Kompetenzen in die gewünschte Richtung bewegen. Dies erfolgt mittels einer Monte-Carlo-Simulation, die beliebige Kombinationen von Verhaltensveränderungen im Kompetenzmodell berechnet und die Verhaltensveränderungen mit der größten Wirkung auf eine Vorschlagsliste setzt.

4. Aus den Verhaltensvorschlägen leitet unser Modell Entwicklungsschwerpunkte ab. Hierfür greift das System auf unser „Developedia“ zu, das 70 Entwicklungsfelder mit spezifischen Interventionen in folgender Struktur enthält: 1. Erfahrung (zum Beispiel neue Aufgaben, Projekte oder Rotation), 2. Erleben (zum Beispiel Coaching, Mentoring, „Lernpartnerschaften“) und 3. Edukation (zum Beispiel Seminare, Schulungen, Bücher, Videos). Manche dieser Interventionen beanspruchen wenig Zeit, die meisten beschreiben jedoch einen Prozess, der manchmal Monate in Anspruch nehmen kann.

5. Die Ergebnisse der Simulation sind die Vorschläge, die in einem „Feedforward“ diskutiert und auf ihre Relevanz und Machbarkeit überprüft werden. Unsere Erfahrung zeigt, dass die Verhaltensvorschläge angenommen werden und die daraus abgeleiteten Entwicklungsempfehlungen eine hohe Akzeptanz finden und somit Ausgangspunkt für eine Entwicklungsreise sind. Entwicklungsarbeit von Führungskräften ist nicht gleichzusetzen mit dem Umlegen eines Schalters. Alte Gewohnheiten haben die Eigenschaft, hartnäckig zu sein – Verhaltensveränderungen müssen gewollt und geübt werden.

Ein konkretes Beispiel

Im folgenden Beispiel hat der Geschäftsführer einer eigenständigen Gesellschaft ein Leadership SCRUM durchgeführt, um für sich selbst Entwicklungsansätze herauszuarbeiten. Sein Verbesserungspotenzial in der Interaktion mit anderen war ihm offensichtlich bewusst, denn die Analyse auf Basis der Reflexion zeigte, dass die Teamorientierung  die insgesamt am niedrigsten ausgeprägte Kompetenz war und er sich im Vergleich zu seinen Mitarbeitern sogar noch kritischer sah als sein Umfeld.

Ergebnisse eines Leadership SCRUM

Auffallend war auch, dass der Geschäftsführer sich in den weichen Kompetenzen wie Mitarbeiter führen und Organisation entwickeln jeweils am unteren Rand des 360°-Korridors der Referenzen sah, sich also auch hier selbst kritisch betrachtete, während er sich in den übrigen Kompetenzen – in Übereinstimmung mit dem 360°-Feedback – deutlich stärker eingeschätzt hat.

Bereits die Diskussion der Ausgangsbasis ergab im Feedforward eine zukunftsorientierte Richtung: Was muss geschehen, um das offensichtlich vorhandene Potenzial zu erschließen? Mit welchen Verhaltensänderungen kann die größte Wirkung bei der Kompetenzentwicklung erzielt werden?

Das Egon Zehnder Modell berücksichtigt in der Modellierung nicht nur eine Korrektur von schwach ausgeprägtem Verhalten. Es kann sinnvoll sein, auch ein bereits demonstriertes Verhalten noch stärker zum Ausdruck zu bringen, sodass der Ansatz des Stärkens von Stärken ebenso berücksichtigt wird wie die Stärkung von schwach ausgeprägtem Verhalten.

In unserem Modell berücksichtigen wir üblicherweise nicht nur die Auswirkungen von einem einzelnen veränderten Verhalten, sondern betrachten drei Verhaltensweisen als Einheit. Die Simulation berechnet, welche drei verstärkten Verhaltensweisen die höchste Kompetenzverbesserung zur Folge haben. Dieses „Magische Dreieck“ kann Verhaltensweisen enthalten, die auf den ersten Blick nicht miteinander zusammenhängen und jede für sich nur wenig Wirkung erzielen. Zusammengenommen führt dieses Trio jedoch zur größten Kompetenzsteigerung. Oft ergibt gerade die Kombination von drei Verhaltensweisen eine ausgesprochen reichhaltige Diskussion und deren Zusammenhang bringt unerwartete Aspekte. Manchmal trifft das Magische Dreieck auch nicht den Nerv, dafür aber das zweit- oder auch das drittbeste Trio.

Im besprochenen Beispiel führte das Magische Dreieck schnell in eine Richtung, die sofort nachvollzogen wurde. Die Verhaltensweisen Respekt zeigen, Menschen verstehen und Kompromisse eingehen waren im ersten Moment keine gern gehörte Botschaft. Im Dialog fand sich jedoch schnell eine Brücke, denn die Kernbotschaft war, das Vorhandene stärker zum Ausdruck zu bringen. Kein Referenzgeber unterstellte dem Geschäftsführer Desinteresse oder gar Respektlosigkeit. Tatsächlich herrschte sogar eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit – die sich im Nachgang zu dem Feedforward- Gespräch noch gesteigert haben dürfte.

Einsatzmöglichkeiten und Grenzen des Leadership SCRUM

Unabhängig von der Rechenleistung und der künstlichen Intelligenz in unserem System: Die gemachten Vorschläge können nur der Ausgangspunkt für eine Diskussion und der Impuls für einen Aufbruch sein. Die Vorschläge an sich sind wertlos, Veränderung geschieht nur, wenn Taten folgen. Im Sinne der agilen Philosophie führen die Vorschläge in der Regel jedoch zu einer konstruktiven Diskussion und einem Commitment, bestimmte Verhaltensveränderungen zumindest auszuprobieren.

Leadership SCRUM eignet sich für einzelne Führungskräfte und Teams. Es wird nicht überraschen, dass im obigen Beispiel bereits ein erstes Feedforward positive Auswirkungen auf die Teamdynamik in Summe hatte.

Nach dem Leadership SCRUM

Aus dem Leadership SCRUM können sich ganz unterschiedliche Entwicklungsschwerpunkte und Maßnahmen ergeben. Manchmal werden Verhaltensveränderungen identifiziert, die sich trotz eines leidenschaftlichen Wunsches nicht ändern lassen. Hier kann ein anschließendes „Immunity to Change" (ITC) helfen. Manchmal schließen sich Programme für eine Entwicklung der Teamdynamik an. Häufig genügen jedoch die Impulse aus dem ersten Feedforward, um der Reise Schwung zu geben. Um diesen Schwung im Sinne der agilen Philosophie zu nutzen, sollte nach der Anwendungsphase von mehreren Monaten der nächste Sprint folgen, und zwar mit einer erneuten Reflexion und veränderten Entwicklungszielen, die sich aus den gemachten Erfahrungen ergeben.