Eine Unternehmernachfolge ist heute kein Staffellauf mehr, in dem der Übernehmer fortsetzt, was der Übergeber zuvor in Händen hielt. Übergaben sind heute zu komplex, als dass sie noch mit diesem etwas angegrauten Bild zu beschreiben wären. Nachfolge heißt Veränderung, und zwar für alle Beteiligten, also für die Unternehmerfamilie, die Führungskräfte und die Organisation. Die digitale Transformation spitzt diese Situation zu. Es handelt sich um einen Prozess, den die Vorstandsvorsitzenden und die Vorsitzenden von Aufsichtsräten, die Egon Zehnder befragt hat, als »laufend einschneidend« bezeichnen.
Wenn die neuen Disruptoren ihre Chancen auf den Märkten dieser Welt ergreifen, werden Platzhirsche, die zaudern, ihr Haus neu zu erfinden, Reputation verlieren. Uber, Google und Verivox lassen grüßen. Viele Familienunternehmen verstehen das und richten sich nach vorne aus. Dabei sind die Anforderungen der Digitalisierung nicht ohne hoch affines Spitzenpersonal zu denken.
Besonders herausfordernd ist, dass die Stärke vieler »Hidden Champions« im B-to-B liegt. Nun aber ist gefragt, auf Konsumenten zuzugehen, die in der digitalen Welt direkt von Produkten profitieren. Diese Durchbrechung der Branchengrenzen und der Marktansätze macht ganz neue Geschäftsmodelle, Strukturen und Kompetenzen erforderlich.
Nachfolge ante portas
Über ein Drittel der rund 1.000 »Hidden Champions« in Deutschland wird in den nächsten drei Jahren zu klären haben, wer ihr neuer CEO oder ihr neuer Geschäftsführender Gesellschafter wird. Die überwiegende Mehrheit dieser formidablen Mittelständler ist inhabergeprägt. Ganz gleich aber, wie erfolgreich sie global agieren, sind sie oft immer noch auf ihre Gründerpersönlichkeiten und deren Nachkommen zugeschnitten. Entscheidungen fallen auf kurzen Wegen, auch privat, also außerhalb der Organisation und ihrer Gremien. Dieses sicher effiziente Management erzeugt Irritationen, wenn familienfremde Spitzenleute gewonnen werden sollen, die gewohnt sind, transparent in der Organisation zu führen. Sie müssen nun lernen, mit der »Family GravityTM«, also mit den Spezifika in Familienunternehmen, klarzukommen. Andererseits müssen Familienunternehmen lernen, so transparent zu sein, dass ihre Organisation für diese Top-Manager attraktiv ist. Das ist umso wichtiger, als die Lebensentwürfe der jungen Generation in vielen Familien andere Abzweigungen als die zur eigenen Firma nehmen. In anderen Fällen sind die Erben aus Alters- oder Ausbildungsgründen noch nicht so weit, oder sie sammeln noch erste Erfahrungen in den Märkten oder in operativen Einheiten.
Vor jeder Nachfolge aber ist eine Neubestimmung des Unternehmens vorzunehmen, so wie vor jeder Partnerwahl die kluge Selbsterkenntnis steht. Ein Anforderungsprofil kann es erst geben, wenn Unternehmen erarbeitet haben, welchen Weg sie einschlagen wollen, zumal angesichts der Digitalisierung. In welchen Märkten will man stark sein, und was soll Wachstum erzeugen? Welche Auskünfte geben die Persönlichkeiten an der Spitze, die Führungskräfte und vor allem die Potenzialträger im Unternehmen auf diese Fragen? Hinsichtlich der beiden Kernthemen Digitalisierung und Veränderung haben vor allem die letztgenannten Einblicke und Einsichten, die zukunftsfähig sind und daher unbedingt in den Prozess der Neubestimmung einfließen müssen.
Diese Menschen aber, die den Puls der Zeit richtig fühlen, sind mitunter erst noch zu identifizieren. Für sie muss es ein Umfeld geben, in dem sie sich in der Lage fühlen, ihren Überzeugungen Ausdruck zu verleihen. Zu fragen ist also: Wo im Hause finden sich Talente? Wie können wir sie fördern? Welche Brücken müssen wir ihnen bauen, um sich zu äußern? Insofern ist natürlich auch insbesondere in der Unternehmerfamilie unbefangen zu prüfen, welche Vertreter der »Next Generation« Potenzialträger sind und wie sie künftig mitwirken können.
Transformationsbedarf ermitteln
Zugleich ist der Transformationsbedarf im Unternehmen genau zu analysieren, und es sind die richtigen Schlussfolgerungen zu ziehen. Dabei steht auch die Organisationsform auf dem Prüfstand. Sie wird voraussichtlich angepasst werden müssen. Jedenfalls könnten Teilgeschäfte aufgegeben und vor Jahren geplante Investitionen gestoppt werden, um die Mittel für den heute dringenden Innovationsbedarf freizusetzen. Welche Rolle spielt die »Next Generation« in diesem Zusammenhang? Sie versteht digitale Themen und Modelle intuitiv und könnte sich an einer Schlüsselstelle im Unternehmen auf ihre Führungsverantwortung vorbereiten, indem sie bereits unmittelbar in die Veränderung, wenn nicht gar die Neubegründung des Familienunternehmens involviert wird.
Kompetenzen und Potenziale des CEO bestimmen
Eine Nachfolge für global aufgestellte Familienunternehmen zu regeln, ist ein anspruchsvoller Prozess, der nur gelingt, wenn die geschilderten Aufgaben erledigt sind und die Anforderungen in der »Governance« stehen. Tatsächlich erleben wir bei einigen Klienten, dass die Nachfolge zur umfassenden Modifikation der »Family Governance« führt, bisweilen sogar eine neue Wertewelt entstehen lässt, die Unternehmen neue Identität verleiht. Erst wenn diese Fragen geklärt sind, kann ein Profil für die Nachfolge entworfen werden, das die erwünschten Kompetenzen und Potenziale des neuen Mannes oder der neuen Frau an der Spitze skizziert, wie er oder sie im Rahmen der »Gravity« der Familie agieren könnte. Danach sind die Identifikation und die Evaluation von Kandidaten im Unternehmen und im Markt entscheidend.
Wertekodex neu ausrichten
Familienunternehmen agieren aus einem starken Selbstverständnis, das von Verantwortung, Unternehmergeist und Werten geprägt ist. Diese spezifischen Traditionen sind freizulegen und so neu zu fassen, dass sie im operativen Geschäft in die digitale Zukunft weisend anschlussfähig sind. So entstehen auch Familien-Verfassungen und Unternehmens-Chartas. Dies alles kann sogar in dieses Szenario münden: Obwohl sich die Familie aus dem operativen Geschäft zurückzieht und die Spitzenposition(en) familienfremd besetzt, wird gerade in dieser strukturellen Transformation die Identität des Betriebs als Familienunternehmen neu gestärkt.
Diese strategische Neuausrichtung muss mit der Organisationsform, den Werten, Kompetenzen und Potenzialen harmonieren. Damit ein neuer CEO die Führung wirksam übernehmen kann, sind klare Organisations- und Entscheidungsstrukturen geboten. Manche externe Top-Manager zögern ja zunächst, an Auswahlverfahren teilzunehmen, da sie in familiengeführten Unternehmen zu schwach ausgebildete Führungsstrukturen vermuten. Da kann alles andere noch so sehr stimmen: Wenn der oder die Neue nicht führen kann, weil die Strukturen nicht danach sind, wird die Übergabe scheitern.
Integration als Gemeinschaftsaufgabe
Wenn Unternehmen ihren Status quo ermittelt und ihre Ziele in der Digitalisierung festgelegt haben (Phase 1) und wenn die Kandidatenauswahl abgeschlossen wurde (Phase 2), ist der neue CEO zu integrieren, was bedeutet, seinen Eintritt in die Organisation und seine Entwicklung zu moderieren. Dazu gehören eine Agenda, die Etappen und Ziele beschreibt, qualifizierte »Feedbacks« und regelmäßige Evaluationen, die darüber informieren, wie die Vereinbarungen erreicht worden sind. In diesem Sinne sollten die ersten sechs Monate professionell begleitet werden, am besten von einer externen Kraft, die Missverständnisse und eventuellen Klärungsbedarf zwischen dem neuem CEO und dem Unternehmen rasch und unkompliziert aufdecken und adressieren kann.
Große Zukunft
Die deutschen Familienunternehmen lernen derzeit, Nachfolge- und Strategieprozesse für ihre fundamentale Neubestimmung zu nutzen, um das digitale Zeitalter zu erobern. Faktisch werden neue Wege gebaut, die zu gehen trainiert werden will. Wem dies gelingt, der gibt dem alten Bild vom Staffellauf neuen Sinn.
Der Beitrag erschien zuerst im Unternehmermagazin (7/8 2016) unter dem Titel „Digitalisierung und Disruption – Unternehmensnachfolge heißt Veränderung“.
