Digitalisierung, der richtige Umgang mit Ängsten und neue Führungsherausforderungen – Michael Ensser, Managing Partner von Egon Zehnder in Deutschland, im Gespräch mit A.T. Kearney. Die Unternehmensberatung hat das Interview für ihre Publikation "Ändern oder untergehen – eine Begegnung mit der Wertschöpfung von morgen" geführt.
Veränderungsgeschwindigkeit und Anpassungsdruck für Unternehmen haben sich stark erhöht – wie ändern sich dadurch die Anforderungen für Führungskräfte?
Unsicherheit macht allenfalls in der Theorie Spaß, in der Realität hat sie etwas Bedrohliches. Falsch wäre aber, wie ein Kind den Kopf unter die Decke zu stecken und auf ein gutes Ende zu hoffen. Führungskräfte sollten wachsam, nicht ängstlich sein. Es geht um einen erwachsenen Umgang mit neuen Herausforderungen und Bedrohungssituationen. Also: erhöhte Wachsamkeit, kombiniert mit mehr Wagemut und kreativem Denken. Die Kernfrage für das Top-Management: Wer kann in diesem Sinne mit größer werdender Ambiguität und Komplexität am besten umgehen?
Woran erkennt man solche Fähigkeiten?
Unternehmen spiegeln ihre Anforderungen teilweise zu stark an dem bisher Erreichten der zukünftigen Manager. Mit höherer Komplexität und stark disruptiven Entwicklungen geht es bei der Beurteilung des künftigen Fits aber immer weniger um erworbenes Erfahrungswissen, sondern um die Einschätzung des Potenzials. Das ist schwerer auszuleuchten als die bisher demonstrierte Kompetenz. Es schließt komplexere, teils sozialpsychologische Aspekte mit ein: Offenheit für Neues, permanentes Sich-Hinterfragen, Lernfähigkeit, den unternehmensweiten Diskurs und die vorhandene Kreativität fördern – und für Veränderungen auch emotional mobilisieren.
Mehr Unsicherheit, mehr Druck, die Gefahr des Scheiterns ist größer – stoßen Sie unter Führungskräften auf mehr Angst?
Wir suchen nach den Wachsamen, versuchen sie von den Ängstlichen zu unterscheiden. Von beiden Kategorien gibt es nicht mehr oder weniger als früher. Veränderungen lösen oft Unbehagen aus, umso stärker sind Kopf und Herz gefragt, um die richtigen Fragen zu stellen und die Fäden zusammenzuhalten. Der „Grand Leader“ der Achtzigerjahre funktioniert nicht mehr. Es geht um Mut zu mehr Experimentierfreude und eine Kultur, die das auch vorlebt. Also: Let’s try – and if we fail, let’s fail quickly!
Auf welche Widerstände treffen Veränderungswillige neue Mitarbeiter in Leitungspositionen am häufigsten?
Man muss nicht nur gestalten wollen, man muss es auch dürfen. Wenn Aufsichtsräte, Vorstände oder Shareholder das nicht zulassen, sind die ganzen Mühen aussichtslos. Der Wechsel einer Führungskraft ist wie eine Organverpflanzung: Wird sie vom neuen Organismus angenommen oder abgestoßen? Wie veränderungsoffen ist die neue Umgebung, wie deutlich sind die Veränderungsnotwendigkeiten dort bereits erkannt?
Was ist die beste Methode, um Zweifel und Widerstände abzuschwächen?
Eindeutig Authentizität – das Antimodell zur Führungskraft alter Schule. Es geht um Empathie, darum, den Standpunkt der anderen zu verstehen, um die Menschen dort abzuholen, wo sie stehen. Ich muss andere, wie gesagt, mobilisieren können. Menschen folgen Ideen heute meist dann, wenn diese plausibel sind und Sinn stiften. Und wenn sie selbst mitgestalten können, statt Vorgaben von oben abarbeiten zu müssen.
Wie stark trübt Erfolg den Blick in die Zukunft?
„Feuer an Bord“, und die Mannschaft braucht kein Zureden, sondern schaltet in den Rettungs- und Überlebensmodus – die Gefahr ist als akut erkannt. Segelt das Schiff dagegen bei klarem Wetter zügig dahin, wird sich die Besatzung nicht leicht für Veränderungen öffnen, auch wenn am fernen Horizont ein schwerer Sturm aufzieht. Diese Haltung können Sie gerade bei erfolgreichen Unternehmen immer wieder antreffen. Die Mehrheit der deutschen Unternehmen ist sich aber bewusst, was auf sie zukommt.
Wie groß ist das Bewusstsein dafür, dass jetzt Veränderungen nötig sind, unabhängig von der aktuell möglicherweise guten Lage?
Viele Unternehmen haben erkannt, dass neue Technologien und agile Spieler aus dem digitalen Bereich das eigene Geschäftsmodell plötzlich und massiv bedrohen können. Dagegen wappnen sie sich, es geht dort um das konkrete „Wie“, nicht mehr um das „Ob“. Einige beteiligen sich an neuen Plattformen, kooperieren mit Start-ups oder experimentieren in eigenen Innovation Hubs, wenn auch nicht immer zielgerichtet. Da hilft es sicherlich, zwischen „Roots“ und „Wings“ zu unterscheiden. Nicht alles infrage stellen, sondern sehen: Was kann ich besonders gut, was sind meine Wurzeln? Die Stärken ausbauen – und sich, von diesem Fundament aus, frischen Ideen öffnen und möglicherweise in neue Territorien vorstoßen.
Welche Anforderungen warten außerdem noch auf die Entscheider der Zukunft?
Sie werden den Wandel auch kulturell in einer Umgebung orchestrieren müssen, in der die Vertreter der Generationen Y und Z noch viel anspruchsvoller auftreten: Die Mehrzahl der Jungen erwartet mehr Sinnvermittlung und Selbstbestimmung – das ist keine Erfindung von Soziologen und muss einem nicht gefallen, es ist aber ein harter Fakt. Offenheit dafür darf kein Lippenbekenntnis bleiben, sondern muss im Unternehmen gelebt werden, nur so wird man diese Potenziale abholen. Der „War for Talent“ hat in diesem Sinne erst begonnen.
Wird es die florierende deutsche Wirtschaft mit ihren Großunternehmen und dem agilen Mittelstand auch 2064 noch in dieser Form geben?
Darauf würde ich wetten! Unsere Unternehmen, gerade der Mittelstand, haben großartige Stärken. Mir fällt der Vergleich zu unserer Fußball-Nationalelf ein: In großen Turnieren oft ein verhaltener Start, dann aber spielt sie – über die Dauer des Wettbewerbs – ihre ganzen Qualitäten aus, reißt das Ruder herum. Substanz paart sich auch dort mit einer besonderen Zähigkeit und dem Willen, das Ding konsequent durchzuziehen. Hoch konzentriert und mit ganzem Einsatz. Natürlich müssen wir alle in puncto Leadership und Organisationskultur noch an den besagten Stellschrauben drehen. Dann aber werden wir – auch auf der Basis hoch qualifizierter Belegschaften – mit der Disziplin und Organisationskraft, um die wir beneidet werden, auch 2064 eine sehr lebendige deutsche Industrielandschaft sehen.
Das Interview ist Teil der A.T. Kearney Publikation "Ändern oder untergehen – eine Begegnung mit der Wertschöpfung von morgen".
