Der Anforderungskatalog für Männer und Frauen an der Unternehmensspitze wird immer länger. Wie führt man in Zeiten von Unsicherheit und einem sich stets wandelnden Umfeld? Im Interview mit dem Harvard Business manager erläutert Hanns Goeldel, worauf es ankommt und warum gute Führung bei einem selbst beginnt.
Was müssen Spitzenkräfte in Unternehmen heute können und leisten? Goeldel verweist in diesem Zusammenhang auf einen grundlegenden Strukturwandel. „Viele Führungskräfte müssen lernen zu akzeptieren, dass sie Sicherheit und Stabilität weit weniger garantieren können als früher.“ Dazu gehöre auch das Eingeständnis, dass sie längst nicht alles wissen können. Das erfordere eine Kultur der Offenheit und Neugierde, die laut einer aktuellen Egon Zehnder Studie ein Großteil der Unternehmenslenker:innen auch ermöglichen möchte.
Goeldel betont im Interview die hohe Relevanz der persönlichen Entwicklung – diese zu fördern liege im Eigeninteresse der Unternehmen. Viele Führungspersönlichkeiten seien fachlich ohnehin auf der Höhe der Zeit. „Menschliche Aspekte zählen dann umso mehr.“ Dazu zählen Selbstreflexion, Einfühlungsvermögen und Veränderungsbereitschaft, nach dem Credo: Ich muss mich selbst verstehen, um andere zu verstehen. Auf der Suche nach Antworten auf die Fragen „Wer bin ich als Führungskraft? Wer möchte ich sein?“ sei es erforderlich, weiter in die Tiefe zu gehen und zu eruieren, welche Prägungen man mitbringe – die wiederum Verhaltensweisen beeinflussen, die es in der Position zu hinterfragen gelte. „Solche Entwicklungswege werden immer wichtiger“, weiß Goeldel. Er weist in diesem Kontext auch darauf hin, dass die Nachfrage nach einem möglichst guten Verständnis der Persönlichkeitsaspekte deutlich gestiegen sei.
Auf der Suche nach neuen Talenten in den Führungsetagen sei neben der fachlichen Kompetenz ein wichtiger Aspekt, ob jemand einen tiefgreifenden Kulturwandel herbeiführen könne. „Im Kern geht es für den Einzelnen darum, seinen Zugang zu der neuen Rolle aktiv zu gestalten und Akzente zu setzen.“
Wichtig sei es außerdem, Persönlichkeiten im Unternehmen früh zu fördern – und zwar weit unterhalb der obersten Ebene, um so auch versteckte Talente zu ermitteln. Das funktioniere laut Goeldel am besten, wenn die Nachfolgeplanung systematisch über mehrere Jahre vorbereitet werde. Dabei habe es sich bewährt, sowohl interne als auch externe Kandidat:innen einzubeziehen und miteinander zu vergleichen. „So verschafft man sich einen Überblick darüber, wer von außen kommen könnte, und kann gleichzeitig interne Kandidaten in ihrer Entwicklung unterstützen.“
Gesine Braun und Christiane Sommer: „Wer möchte ich als Führungskraft sein?“, in: Harvard Business manager, November 2024, S. 32–35
