Die grösste Herausforderung für CEOs – die menschliche Seite

Diese erstmals von Egon Zehnder durchgeführte CEO-Studie zeigt:

• CEOs konstatieren, dass persönliche und zwischenmenschliche Aspekte ihrer Tätigkeit herausfordernder sind als ursprünglich angenommen. Dazu gehören Selbstreflexion, eine erkennbare Offenheit sowie die Förderung von Spitzenteams und tiefgreifendem kulturellem Wandel.
• CEOs sind sich ihrer operativen und professionellen Fähigkeiten sicher. Aber sie erkennen auch, dass Soft Skills für eine erfolgreiche Führung ebenso wichtig sind wie die Fähigkeit, sich selbst weiterzuentwickeln und zu verändern. Die meisten realisieren, dass ihre persönliche Entwicklung nicht aufhört, wenn sie die Spitze erreichet haben.
• CEOs fehlt oftmals die nötige Unterstützung, wenn sie den Schritt „an die Spitze“ machen. Und sie haben nicht das Gefühl, dass sie sich für ein ehrliches Feedback an ihren Aufsichtsrat oder ihre Vorstandskollegen wenden können.
• CEOs, die im Unternehmen gross geworden sind fühlen sich weniger gut auf die Führungsaufgaben vorbereitet als extern rekrutierte Unternehmenslenker.

Zürich, 17. April 2018 // CEOs und Führungspersönlichkeiten der weltweit grössten Firmen haben in einer von Egon Zehnder durchgeführten Studie offengelegt, dass die menschlichen Aspekte ihrer Verantwortung zu den grössten Herausforderungen an der Unternehmensspitze zählen. Zwar sind sie sich ihrer Erfahrung und ihres operativen Know-hows bewusst, doch sie erkennen die Notwendigkeit, sich selbst zu verändern, um mit dem Tempo der geschäftlichen Entwicklungen Schritt halten zu können.

402 CEOs aus Unternehmen, deren Unternehmenssitze in elf Ländern der Welt angesiedelt sind und einen Gesamtumsatz von geschätzten 2,6 Billionen US-Dollar erwirtschaften teilten ihre Führungserfahrungen in der Studie „The CEO: A Personal Reflection”.

„Der Druck auf Führungspersönlichkeiten war selten grösser: CEOs sind sich bewusst, dass sie über die erforderlichen Fähigkeiten und Erfahrungen verfügen, um ihre Rolle auszufüllen. Doch die Komplexität in der sich Leadership heute entfalten muss – Menschen gewinnen und überzeugen, Einfluss nehmen und ein Klima der Zusammenarbeit und Innovation schaffen – stellt auch die besten

Führungspersönlichkeiten vor grosse Herausforderungen”, sagt Kati Najipoor-Schütte, Leiterin der globalen CEO-Praxisgruppe von Egon Zehnder. Und sie ergänzt: „In unserer komplexen und volatilen Wirtschaftswelt müssen CEOs nicht nur ihr Handwerkszeug beherrschen, sondern sich laufend weiterentwickeln. Die besten Spitzenmanager sind ständig auf einer Reise, sie versuchen, sich selbst besser zu verstehen und lernen unaufhörlich. Gleichzeitig führen sie ihre Organisation durch oftmals radikale Transformationen.“

Clemens Hoegl, Partner von Egon Zehnder Schweiz: „Besonders schlagend ist, dass sich nur 28% der intern rekrutierten CEO – und 38% der extern rekrutierten – gut auf die Rolle als CEO vorbereitet fühlen. Das legt den Schluss nahe, dass die Vorbereitung auf den Schritt in die CEO-Rolle nach wie vor systematisch unterschätzt wird.“

Clemens Hoegl weiter: „Die Studie zeigt, dass der Erfolg einer Organisation von der Fähigkeit ihres obersten Chefs abhängt, eine Vielzahl von kurz- bis langfristigen Prioritäten erfolgreich zu managen. Das geht nur, wenn ein Spitzenmanager und CEO alle Facetten seines Menschseins nutzen kann, die er für seine Rolle braucht. Davon lebt gelungene Leadership heute mehr denn je. Eine Führungspersönlichkeit, die bescheiden bleibt, um seine eigene Verletzlichkeit weiss und offen für Feedback, Selbstwahrnehmung und kontinuierliches Lernen ist hat den Grundstein für den Erfolg seiner Organisation schon gelegt. Die Fähigkeit, sich selbst zu verändern, ist der Schlüssel zur Transformation des eigenen Unternehmens.”

Die Mehrheit der Führungspersönlichkeiten hat den Eindruck, dass sie das richtige Handwerkszeug und die professionelle Erfahrung besitzen, um in ihrer Rolle zu reüssieren. Aber bestimmte persönliche Aspekte stellen eine besondere Herausforderung dar:

• 74 Prozent der Befragten sagen, dass ihre früheren Leistungen und Erfahrungen sie für die CEO-Rolle vorbereitet hätten, dennoch geben...
• 47 Prozent an, dass die Entwicklung ihres Führungsteams schwieriger sei als erwartet.
• 50 Prozent der Befragten geben an, durch den Kulturwandel zu führen sei schwieriger als gedacht.
• Für 48 Prozent ist es schwieriger als erwartet, Zeit zur Selbstreflexion zu finden.
• Im Nachhinein fühlen sich nur 32 Prozent gut auf die CEO-Rolle vorbereitet.

Die Bedeutung von Soft Skills und der eigenen Weiterentwicklung erkennen immer mehr CEOs an. Sie bewegen sich damit in Richtung eines reflektierten und kollaborativen Führungsstils:

• 54 Prozent der CEOs sind sich einig, dass der Übergang in die Rolle eine intensive, persönliche Reflexion erfordert.
• 79 Prozent erkennen, dass sie die Fähigkeit brauchen, sich selbst und ihr Geschäft zu verändern.
• Nur 57 Prozent der CEOs geben an, dass sie offen Emotionen zeigen.
• 78 Prozent der CEOs geben an, dass es für sie in Ordnung ist, Fehler zuzugeben.

Viele CEOs sind der Ansicht, dass ihnen die notwendige Unterstützung für den entscheidenden Karriereschritt fehlte. Der Nachfolgeprozess bedeutet in den Augen einiger gezielte Arbeit. Vor allem CEOs, die aus dem eigenen Unternehmen kommen, fühlen sich im Vergleich zu Externen weniger gut vorbereitet:

• 44 Prozent der befragten CEOs geben an, dass ihre Ernennung nicht Teil eines geplanten und formellen Nachfolgeprozesses sei (externe 54 Prozent, interne 36 Prozent).
• Nur 28 Prozent der intern ausgewählten CEOs fühlen sich gut vorbereitet (38 Prozent der extern rekrutierten).
• 65 Prozent der Befragten geben an, dass eine Planung für ihre eigene Nachfolge im Gange sei. Aber nur bei 32 Prozent laufe derzeit ein klarer Prozess.
• Nur 38 Prozent der Befragten geben an, dass sie sich an ihren Aufsichtsrat wenden, um ehrliches Feedback zu erhalten, und lediglich 28 Prozent wenden sich an ihre Vorstands- oder Geschäftsführungskollegen.

Bei folgenden Fragestellungen gab es zwischen den internationalen und Schweizer Antworten erhebliche Unterschiede:

• „Aufbau einer Führungsmannschaft“
  Während 47 Prozent internationaler CEOs den Aufbau einer Führungsmannschaft in der neuen Rolle als schwierig empfanden, waren es bei Schweizer CEOs nur 23Prozent.

• „War Ihre Ernennung Teil einer geplanten und formellen Nachfolgeregelung?“ Die Nachfolgeregelung erfolgte in der Schweiz bei 83 Prozent der CEOs als Teil einer geplanten und formellen Nachfolgeregelung, während es im Ausland nur bei gerade 17 Prozent der Fall war.   

• „Den kurzfristigen finanziellen Fokus mit dem langfristigen Wandel meines Unternehmens in Einklang zu bringen.“
  Für 37 Prozent internationaler CEOs war es eine anspruchsvolle Aufgabe, während nur 15 Prozent einheimischer CEOs diese als anspruchsvoll empfanden.       

• „Bewältigen der Auswirkungen auf meine Familie und mein Privatleben.“
  Nur 35 Prozent internationaler CEOs empfanden es als schwierig, das persönliche und familiäre Leben in Einklang zu bringen, während 62 Prozent der Schweizer CEOs darin eine grosse Herausforderung sehen.

Die Studie sowie weiterführende Informationen finden sich auf https://www.egonzehnder.com/ceo-study-2018/highlights

Über Egon Zehnder
Egon Zehnder, 1964 in Zürich gegründet, ist mit seinen 68 Niederlassungen in 36 Ländern das weltweit führende, im Privatbesitz befindliche Beratungsunternehmen für Executive Search und Leadership-Beratungen. Die Gruppe unterstützt renommierte mittlere und grosse Unternehmen, NGOs und Regierungsorganisationen auf der ganzen Welt in sämtlichen Branchen und Sektoren in den Bereichen Board Consulting, CEO Nachfolge, Executive Search, Senior Leadership Development, Talent Management und Teambuilding. Egon Zehnder ist als Partnerschaft strukturiert und beschäftigt weltweit über 1'800 Mitarbeiter. Mehr als zwei Drittel der Aufträge kommen von bestehenden Kunden. Die Verrechnung der Dienstleistung erfolgt bei Egon Zehnder auf der Basis fixer Honorare. Es werden bewusst keine vom Salär abhängigen Provisionen verrechnet.  www.egonzehnder.com

Die CEO Praxisgruppe von Egon Zehnder

Die Rolle des CEOs ist einzigartig – insbesondere in einem gegenwärtigen Umfeld zunehmender Komplexität und Volatilität. Diese Unsicherheiten erfordern eine pragmatische und starke gemeinsame Sicht auf die Geschäfts- und Führungsbedürfnisse des CEOs, die im Laufe der Zeit regelmässig überprüft werden muss.

Wir arbeiten mit unseren Klienten auf dem gesamten Weg, den ein CEO durchläuft zusammen. Diese Reise beginnt, zusammen mit dem Aufsichtsrat, mit der klaren Formulierung der unternehmerischen Ziele und der Bestimmung des Veränderungsbedarfes eines Unternehmens, auf dessen Grundlage ein CEO-Suchprofil entsteht. Wir helfen, eine überzeugende interne Pipeline von Führungskräften mit CEO-Potenzial zu identifizieren, zu entwickeln und regelmässig zu bewerten.

Eine CEO-Nachfolge impliziert auch, Hand in Hand mit dem Vorstand zu arbeiten, um einen klaren, praktikablen Plan aufzustellen. Dieser unterstützt Spitzenmanager in ihrer gezielten persönlichen Entwicklung, auch mithilfe unseres Executive-Breakout-Programms, das in Zusammenarbeit mit Mobius Executive Leadership entwickelt wurde. Ebenso unterstützen wir das gezielte Onboarding von CEOs.

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