Die digitale Transformation gleicht einer permanenten Revolution. Dazu braucht es einen CEO, der sein Management und seine Belegschaft mit einer klaren Vision begeistert – auf jeder Ebene Führungskräfte, die den Wandel selbständig und konsequent vorantreiben.
Doch dem Anfang liegt nicht nur ein Zauber inne, er ist schwer. Denn er beginnt auch mit einer ehrlichen Bestandsaufnahme: Wie viel digitale Kompetenz ist im vorhandenen Management abrufbar, wer kann in der Transformation eine führende Rolle übernehmen? Die spezifischen Potenziale von Einzelnen und von Teams sind oft nicht bekannt. Sie offenzulegen erfordert Mühe, die aber lohnt. Denn ohne sie werden die geschickte Integration von neuen digitalen Köpfen und der kluge Umbau von Organisationsstrukturen scheitern.
Potenzial zu erkennen und zu fördern, ist eine Kunst, der sich Organisationen erst langsam widmen. Damit ist ein Bereich in der Persönlichkeit einer Führungskraft angesprochen, der jenseits bisheriger Erfahrungen und Kompetenzen liegt. Dazu zählen Haltungen wie Neugierde, die Fähigkeit, Erkenntnisse aus verschiedenen Bereichen (etwa der Kundenorientierung und dem Veränderungsmanagement) zusammenzuführen, sich einmal gesteckten Zielen entschlossen zu widmen und andere für Neues zu begeistern und mitnehmen zu können.
Neue digitale Kräfte bringen frischen Wind in eine Organisation und stärken die gewünschte Dynamik. Die Möglichkeiten, diese treibenden Kräfte im Unternehmen zu platzieren und zu integrieren, sind vielfältig: Sie können ihren Platz in vorhandenen Strukturen finden oder außerhalb direkt dem CEO unterstellt sein, um zunächst einmal größtmögliche unternehmerische Freiheit zu genießen.
Die Nachfrage nach digitalen Spitzenkräften ist hierzulande größer als das Angebot. Wer seine Idealkandidaten mit Digital-Transformationskompetenz und langjähriger Erfahrung nicht findet, sollte vor der Suche genau die wichtigsten erforderlichen Kompetenzen klären und klare Prioritäten setzen: In vielen Fällen braucht es weniger Digital- und mehr Transformationskompetenz, in anderen ist Potenzial viel entscheidender als Erfahrung.
Digitale Spitzenkräfte sind begehrt – und anspruchsvoll. Sie wollen gestalten und etwas bewirken – es geht nicht bloß um irgendeinen „Job“. Dafür erwarten sie optimale Bedingungen, flache Hierarchien, große Einflussmöglichkeiten, kurze Entscheidungswege und den spürbaren und sichtbaren Willen zur Veränderung. Kluge Unternehmen setzen sich deshalb intensiv mit den Bedürfnissen dieser Spitzenkräfte und ihrer digitalen DNA auseinander, um ihnen einen attraktiven Rahmen zu bieten, der ihnen einen großen Freiraum gewährt.
