Die Versicherungsbranche steht – seit jeher mit guten Margen und einer traditionell hohen Stabilität ihrer Geschäftsmodelle ausgestattet – vor diversen Herausforderungen: Niedrigzinspolitik, sich stark verändernde Kundenerwartungen und -wünsche sowie neues Geschäftspotenzial durch Big Data und Digitalisierung, um nur einige Schlagworte zu nennen. Anders als manche medialen Beiträge vermuten lassen, sind Versicherer bereits auf vielen Feldern unterwegs, um sich diesen Herausforderungen zu stellen. Auch angesichts der Beobachtung, dass neue Akteure auf den Markt drängen und etablierte Player herausfordern, stellt sich die Frage, wie man diese Herausforderungen meistern kann.
Nicht jede Veränderung bedeutet indes eine Transformation. Volatile Zeiten verführen dazu, den Schlüssel zum Erfolg allzu schnell in einer Kompletterneuerung zu vermuten. Doch es gilt, genauer hinzuschauen. Es gibt Veränderungen bzw. Marktsituationen, in denen laufende Optimierungen ausreichend sind, um in Zeiten des Wandels nicht nur Schritt zu halten, sondern wieder schnell den Ton anzugeben. Die Mittel des klassischen Change Managements bieten – beispielsweise im Rahmen einer Prozess- und Kostenoptimierung – gute Möglichkeiten, um Veränderungen erfolgreich umzusetzen. Dafür braucht es einen abgestimmten Vierklang aus Führungspersonen, Teams, Unternehmenskultur sowie Organisationsstrukturen: Die Unternehmensspitze setzt Impulse für den Wandel, die Teams tragen diese Impulse in die Breite unter der bewussten Einbeziehung von Kultur und Organisation.
Bei einer tiefgreifenden Erneuerung von Geschäftsmodellen braucht es indes "Transformational Leadership." Diese ist häufiger denn je gefragt, weil die meisten etablierten Versicherer vor einer Erneuerung oder sogar einer kompletten Neuerfindung (von Teilen) ihrer Geschäftsmodelle stehen. Damit gehen für die Unternehmensführung anspruchsvollere Herausforderungen einher, die sich mit klassischem Change Management nicht bewältigen lassen. Nicht von ungefähr scheitern diese Veränderungen weniger an gutem Willen oder strategisch nachvollziehbaren Lösungsansätzen, sondern an versteckten Widerständen und inneren (zum Teil unbewussten) Barrieren der Menschen. Die auf Verlässlichkeit und Berechenbarkeit ausgerichtete Versicherungsbranche verfügt über Manager, für die diese Form der Herausforderungen häufig neu ist und die nun scheinbar über Nacht einem neuen Anforderungsprofil genügen und eine neue Form von Agilität an den Tag legen sollen.
Ist das überhaupt möglich und wenn ja, wie? Es geht nicht darum, einen neuen Managertypus einzufordern, sondern gezielt Unternehmensentwicklung und Führungssysteme zu synchronisieren. Hier setzt der "Transformational Leadership"-Ansatz an. Dabei gilt es zunächst, die Haltung in der Führungsmannschaft und gesamten Organisation zu erkunden und ein gemeinsames Verständnis für neue Ziele zu formulieren. Das kann nur aus dem Unternehmen selbst, insbesondere seiner Führungsmannschaft, erwachsen. Im Rahmen eines klar gefassten Prozesses wird beispielsweise erkundet, welche bewussten oder unbewussten Annahmen es beim Einzelnen bzw. in Führungsteams gibt, die ein Verhalten befördern, das der Transformation entgegensteht.
Die Kräfte in der eigenen Organisation zu wecken, ist deshalb eine wesentliche Herausforderung.
Erfahrungsgemäß sollte eine Organisation seine Ziele in Hinblick auf Strategie, Organisation und Unternehmenskultur selbst benennen können. Sie sollte ebenso klar analysieren können, wie weit man davon noch entfernt ist. Nur wenn die Führungsspitze ein gemeinsames Bewusstsein dafür entwickelt, wohin die Reise geht, welche Rolle jeder einzelne einnimmt und wo die größten Hindernisse liegen, kann Transformation gelingen. Eine zentrale Funktion kommt dabei "Multiplikatoren" zu, die in diesem Prozess früh identifiziert werden und die sich durch hohe Kompetenz, Potenzial und mitreißende Begeisterungsfähigkeit auszeichnen. Jedoch brauchen sie Strukturen und eine Unternehmenskultur, die sie befähigt, Verantwortung übernehmen zu können. Entsprechend früh und wirkungsvoll müssen Organisationsanpassungen vorgenommen werden. Leitmotiv ist, dass die Organisation dabei seinen agilsten Potenzialträgern den Weg frei macht.
Hinweis: Mit freundlicher Genehmigung der Zeitschrift Versicherungswirtschaft. Dort ist der Artikel im Februar 2016 als Gastbeitrag erschienen.
