Langzeitmission Talent Management

Das Wissenschafts- und Technologieunternehmen Merck setzt im Talent Management auf maximale Transparenz: Der Status als „High Potential“ wird hier anhand klarer Kriterien und für einen begrenzten Zeitraum von einem Jahr vergeben. Das Ziel: Tobias Möckel, Head of Talent & Leadership bei Merck, will weg von starren Nachfolgelisten und hin zu einem dynamischen, smarten Talent Pool für erfolgskritische Positionen.

– Tobias Möckel ist Head of Talent & Leadership beim Wissenschafts- und Technologieunternehmen Merck. Er ist überzeugt: Talent Management ist eine Langzeitmission.

Bei Merck dreht sich alles um Innovation, Wissenschaft und Technologie: Das Wissenschafts- und Technologieunternehmen erforscht und entwickelt mit rund 63.000 Mitarbeitenden weltweit neue Wirkstoffe und Medikamente, digitale Labortechnik und Hightech-Materialien. Das Talent Management ist für Merck enorm wichtig – der Erfolg des Konzerns basiert schließlich darauf, viele kluge Köpfe für das Unternehmen zu gewinnen, sie zu halten und zu Höchstleistungen zu motivieren. Hier arbeitet man daher schon seit vielen Jahren daran, eine „Talent-First-Kultur“ zu etablieren.

Nun ist dem Unternehmen auf dem Weg zu diesem Ziel ein großer Schritt nach vorn gelungen, berichtet Tobias Möckel, Head of Talent & Leadership bei Merck. Vor knapp zwei Jahren hat er mit seinem Team einen neuen Talent-Management-Prozess bei Merck etabliert, der sich um die Identifizierung und Entwicklung von High Potentials dreht. „High Potentials sind in unserem Verständnis Talente, die kurz- oder mittelfristig das Potenzial für erfolgskritische Positionen im Unternehmen mitbringen“, erklärt Möckel. Demnach gibt es 3.000 High Potentials im Unternehmen, das entspricht rund fünf Prozent der Mitarbeitenden. Wenn eine für das Unternehmen erfolgskritische Position zu besetzen ist, bildet Möckels Team einen Pool geeigneter Talente aus den High Potentials, die dafür zum passenden Zeitpunkt in Frage kommen.

Neu und besonders ist an diesem High-Potential-Programm: Es setzt auf maximale Transparenz. Jede:r High Potential weiß, dass sie oder er zu diesem Kreis zählt. Zudem, berichtet Möckel, seien auch die Kriterien, die High Potentials erfüllen müssen, sowie deren besondere Privilegien und Pflichten vollständig transparent.

Zu diesen Bedingungen gehört an erster Stelle ein Prinzip: Den High-Potential-Status erhält man nur für einen begrenzten Zeitraum von einem Jahr, man kann jedoch auch länger im Pool bleiben. Mit diesem neuen Ansatz folgen die Führungspersönlichkeiten einem jährlichen Nominierungsprozess, bewerten ihre High Potentials demnach regelmäßig anhand der Nominierungskriterien und entscheiden, ob jemand – etwa durch einen Jobwechsel – den Pool verlässt.

High Potential zu sein ist also kein Dauerzustand – sondern ein Privileg auf Bewährung. Wer befristet dazugehört, bekommt besondere Weiterbildungsangebote und nimmt an Networking-Events teil. Als High Potential hat man zudem auch Zugang zu bestimmten, limitierten Assignments, die nur diesem Pool zur Verfügung stehen. Die High Potentials verpflichten sich aber auch dazu, dem Unternehmen etwas zurückzugeben: „Man soll zum Beispiel als Mentor für Talente agieren, die noch nicht so weit in der Karriere fortgeschritten sind, wir nennen das ‚Talent Catalyst‘“, berichtet Möckel. Die High Potentials können sich im Personalmarketing einbringen, auch Peer-to-Peer-Mentorings innerhalb der High-Potentials-Community gehören dazu.

Das Ziel: Es soll ganz normal werden, darüber zu reden, wer gerade als High Potential gilt und aktuell für die Besetzung entsprechender Positionen in Frage kommt – und es soll ebenso normal werden, dass es keine statischen Nachfolgelisten und -pläne gibt, sondern dass sich Potenzial und Anforderungen für erfolgskritische Positionen im Unternehmen dynamisch verändern.

Eine Herausforderung, die diese Transparenz mit sich bringt: „Wir müssen das natürlich so kommunizieren, dass die 95 Prozent der Mitarbeiter, die nicht – oder nicht mehr – auf dieser Liste stehen, das nicht als demotivierend empfinden“, sagt Möckel. „Wichtig ist daher, dass es ganz klare und transparente Kriterien gibt, die erfüllt sein müssen.“ Ebenso wichtig: Die Beurteilung von Performance und Potenzial finden getrennt voneinander statt. „Für die High-Potential-Beurteilung ist nicht die Performance entscheidend, sondern Faktoren wie Lern- und Entwicklungsbereitschaft oder Agilität“, erklärt Talent Management Director Möckel. „Aktuell sind wir dabei, unsere Führungspersönlichkeiten noch besser bei der Anwendung dieser Kriterien zu unterstützen.“ Denn die Spitzenmanager:innen der verschiedenen Geschäftsbereiche müssen jedes Jahr „ihre“ High Potentials nominieren.

Das High-Potentials-Programm läuft aktuell erst im zweiten Jahr. „Wir können aber schon jetzt sagen, dass sich unsere Mitarbeiterbindung im High-Potentials-Pool seither verbessert hat“, sagt Möckel. „Das spricht dafür, dass wir das Ziel erreichen, Talente mit großem Potenzial zu halten und an das Unternehmen zu binden.“

Ein Erfolgsfaktor: „Bei der Entwicklung des Programms haben wir die Experten aus den Business-Bereichen von Anfang an eingebunden. Die zentrale HR hat also keineswegs alles alleine entwickelt und umgesetzt. Wir treffen uns quartalsweise mit Talent-Experten aus den verschiedenen Sektoren und Ländern, um Erfahrungen auszutauschen“, erklärt Möckel.

Bei Merck ist es üblich, zwischen verschiedenen Geschäftsbereichen und Funktionen zu wechseln. Das hat sich als großer Vorteil erwiesen, denn in Möckels Team gibt es viele Kolleg:innen, die keine reine HR-Karriere gemacht, sondern zum Beispiel im Healthcare- oder Life-Sciences-Bereich gearbeitet haben. „Das schafft Akzeptanz.“ Und: Manager verbuchen es bei Merck typischerweise als Erfolg für sich, wenn ihre Talente sich in andere Bereiche weiterentwickeln, sagt Möckel: „Dieses Talent-First-Mindset ist ganz entscheidend.“

Sein Team hat gerade erst ein neues HR-Tool eingeführt, das den Weg zur Talent-First-Kultur noch weiter unterstützen soll. „Es zeigt mir viele wichtige KPIs: Wie viele Mitarbeiter haben sich weiterentwickelt, wie haben sich die Gehälter entwickelt, wie viele der High Potentials haben Trainings gemacht?“

Perspektivisch sollen Nachfolgeprozesse bei Merck mit Hilfe solcher Tools noch transparenter und agiler werden. „Wir wollen weg von Nachfolgelisten für einzelne Positionen und stattdessen mit dynamischen Pools arbeiten“, sagt Möckel. „Ich bin überzeugt: Wenn die Daten über Skills und Aspiration der Mitarbeiter transparent sind, braucht es bald gar keine statischen Listen mehr“, sagt er.

Mehr noch: „Dann kann uns ein Talent-Management-System in Zukunft automatisiert und proaktiv Informationen ausgeben darüber, welche Skill Gaps es noch kurz- oder mittelfristig bei einzelnen Talenten gibt, und wie wir diese Talente wann weiterentwickeln.“