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Beim Thema Diversity in Führungspositionen und Aufsichtsräten besteht zwischen Medien, Akademia und Unternehmen ein „Diversity-Konsens“: Vielfalt in Führungsetagen ist das wirtschaftliche Gebot unserer Zeit und bringt Unternehmen in internationalen und sich rasch wandelnden Umfeldern nach vorne. Mehr Innovation, mehr Kundenorientierung, höhere finanzielle Erträge, eine größere Zufriedenheit bei Mitarbeitern und ein besseres „Employer Branding“ – all das wird, zu Recht, einem erfolgreichen Diversity-Management zugeschrieben. Das Plädoyer für Diversity ist weitverbreitet, unstrittig und mittlerweile auch stark ausdifferenziert.
Jedoch zeigt sich in der Unternehmensrealität ein weitgehend anderes Bild. Allein die Umsetzung der „Gender-Diversity“, das heißt eines höheren Frauenanteils in Unternehmen, kommt nur schleppend voran. Insbesondere auf Vorstandsebene verharrt der Anteil von Frauen in Deutschland bei etwa 8 Prozent, wie eine weltweite Diversity-Studie von Egon Zehnder zeigt. Bei den Aufsichtsratspositionen ergibt sich ein etwas positiveres Bild, denn der Anteil der weiblichen Aufsichtsräte in Deutschland ist, nicht zuletzt aufgrund von Regulierungen, auf rund 28 Prozent gestiegen. Das ist positiv. Operative Führungspositionen in Unternehmen auf breiter Front mit Frauen zu besetzen, ist allerdings ein deutlich dickeres Brett.
Es besteht kaum Zweifel, dass der Wille zur Förderung von Gender-Vielfalt auf Unternehmensseite vorhanden ist. Da sich der Fortschritt aber nur so schleppend einstellt, ist das Thema Diversity für Führungskräfte, die es gewohnt sind, ehrgeizige Ziele zu erreichen, oftmals mit Ratlosigkeit verbunden, die natürlich nicht verbalisiert werden darf.
Daher ist es an der Zeit, innezuhalten und die herrschende Diskrepanz genauer zu analysieren: Was ist der Status quo? Warum geht es nicht wirklich voran? Was sollten wir ändern, und woran können wir uns dabei orientieren?
Egon Zehnder beteiligt sich dauerhaft am Diskurs zum Thema Vielfalt und Inklusion. Wir kommen zu dem Schluss, dass der gegenwärtige Status quo auch aus der falschen Annahme resultiert, dass Diversity leicht zu implementieren sei. In Wirklichkeit erfordert Diversity einen Paradigmenwechsel im jeweiligen Unternehmen – also in der Haltung und im Verhalten seiner Führungskräfte. Letztlich sprechen wir über eine Transformation an vielen Fronten:
- Diversity ist in bestehende Prozesse und die Unternehmenskultur oftmals nicht eingebettet.
- Es gibt zu wenige Vorbilder – auch und gerade aufseiten von Männern!
- Diversity wird als ein Problem angesehen, das Minderheiten oder Frauen betrifft – und nicht alle!
- Oftmals wissen wir nicht einmal, wie sehr unbewusste Vorurteile unser alltägliches Handeln bestimmen.
- Wir glauben nicht, dass wir eine größere Diversität erreichen können – was uns wiederum bremst.
- Insgesamt wird Diversität als Problem angesehen, nicht als Chance.
Die Einführung einer gesetzlichen Quote kann eine Veränderung in Gang setzen, ist aber aus unserer Sicht allenfalls die zweitbeste Lösung, weil sie die Köpfe und Herzen nicht erreicht.
Die „gläsernen Decken“ für Frauen auf ihrem Karriereweg einzureißen, Frauen ein höheres Maß an Selbstvertrauen in die eigene Karriere zu vermitteln und Lebensläufe anders zu interpretieren, als dies heute der Fall ist, all das steht zu wenig im Mittelpunkt. Berufliche Werdegänge von Frauen unterscheiden sich von denen ihrer männlichen Kollegen – und das ist gut! Denn es bringt Vielfalt an den Tisch, weit über das reine Geschlechterthema hinaus. Könnte es einen größeren gegenseitigen Nutzen geben?
Wie bekommen wir neuen Schwung in ein Thema, über das doch vermeintlich Einigkeit besteht?
Diversity
– 1 Warum klaffen Ideal und unternehmerische Realität so weit auseinander?
– 2 Warum es jetzt einen Fokus auf Gender-Diversity braucht
