Was bleibt, wenn nichts bleibt, wie es war? Wenige deutsche Unternehmen haben sich in den vergangenen Jahren so grundlegend verändert wie die TUI. Zeit zum Ausruhen gibt es nicht: Gerade erst ist die TUI ganz in der Touristik angekommen, da stellt die Digitalisierung schon das bisherige Geschäftsmodell in Frage. TUI-Vorstandsvorsitzender Friedrich Joussen erklärt im FOCUS-Interview, wie ein neues Selbstverständnis entstehen und gleichzeitig die Transformation des Unternehmens für das Internetzeitalter gelingen soll.
FOCUS: Herr Joussen, unter Ihrer Führung hat die TUI neuen Schwung bekommen. Sie gelten als Darling Ihrer Aktionäre, vor allem weil Ihnen in kurzer Zeit gelungen ist, was zuvor viele Jahre nicht möglich war – die komplette Übernahme und Integration der TUI Travel in die TUI AG. Wie haben Sie das geschafft? Was hat am Ende den Ausschlag gegeben?
Friedrich Joussen: Der TUI-Konzern hatte an der Börse lange einen geringeren Unternehmenswert als seine Anteile an der britischen Tochter TUI Travel PLC. Die TUI Travel lieferte der AG jährlich 90 Millionen Euro Dividende, aber unter dem Strich schrieb die AG, die selbst ja noch 160.000 eigene Hotelbetten und zwei Kreuzfahrtlinien hatte, Verluste. Das große Problem war also, dass der Konglomeratsabschlag so groß war, dass sich eine Fusion aus Sicht der Hauptaktionäre jahrelang völlig verboten hat. Deshalb mussten wir zuerst in der AG aufräumen und die Kosten senken, mussten dafür sorgen, dass der Wert des gesamten Portfolios an Unternehmensbeteiligungen in Ordnung kam. Erst so wurde es überhaupt möglich, die Zustimmung der Aktionäre zur vollständigen Übernahme von TUI Travel zu erhalten.
Wie meinen Sie das?
Nach der Teilfusion 2007 mit der britischen First Choice Holidays zur gemeinsamen neuen TUI Travel PLC gab es in der Zentrale in Hannover im Grunde kein operatives Geschäft mehr. Die Beteiligungen an der TUI Travel und an verschiedenen Hotelgesellschaften waren meist 50-Prozent-plus-Beteiligungen, deren operative Führung den Partnern oblag. Also kümmerten sich die Mitarbeiter in der Zentrale sehr viel um Accounting, Tax und die Abwehr von Attacken aktivistischer Aktionäre, aber weniger um Tourismus.
Könnte das auch Folge eines Identitätsverlusts im Sinn von „Lost in Transition“ gewesen sein? Was bedeutet denn so ein Radikalumbau wie jener von der Preussag zur TUI nach Ihrer Feststellung für die Kultur und das Selbstverständnis eines Unternehmens?
In der Tat war seinerzeit der Glaube an die Nachhaltigkeit des eigenen unternehmerischen Erfolgs nach meiner Einschätzung nicht sehr groß. Vielmehr gab es die unterschwellige Befürchtung, dass das Unternehmen irgendwann zerschlagen würde; durchaus auch verbunden mit meiner Person.
Und hat sich diese Haltung seither verändert?
Ja, heute ist das vollkommen anders. Dazu hat die schnelle und erfolgreiche Integration von TUI Travel sehr viel beigetragen, die im Wesentlichen mit Bordmitteln gelungen ist. Sie wurde von erfahrenen M & A-Experten aus dem Hause geleitet, die zum Teil schon den Umbau der Preussag zur TUI gemanagt hatten. Das hat das Selbstvertrauen auf breiter Front enorm gestärkt. Es ist jetzt überall im Haus präsent, dass wir ein globaler Touristiker sind, dass wir nicht immer nur reagieren müssen, sondern dass wir das Unternehmen proaktiv nach vorne managen und in der Touristik international führend sind. Man ist nun auch viel offener für fremde Einflüsse. Im neuen Führungsteam sind die alte TUI AG, die alte TUI Travel PLC und auch neue, externe Manager vertreten, die inzwischen sehr gut zusammenarbeiten.
Durch die Fusion ist die TUI nun zum größten integrierten Touristikunternehmen der Welt geworden, das jährlich rund 30 Millionen Menschen auf Reisen schickt. Ist das der vorläufige Schlusspunkt am Ende einer langen Geschichte? Kaum ein anderer deutscher Konzern hat sich ja in den vergangenen zwei Jahrzehnten so grundlegend verwandelt wie die einstige Preussag mit ihren Wurzeln in der Montanindustrie zur TUI.
Nein, denn alles, was wir bisher unternommen haben, waren Restrukturierungsmaßnahmen. Der Zusammenschluss hatte zunächst absolute Priorität. Die Hauptaufgabe haben wir bisher noch gar nicht wirklich adressiert. Denn vor uns liegt die Transformation des Unternehmens. Ich bin zur TUI gekommen, um sie fit zu machen für das Internetzeitalter. Das ist eine Riesenherausforderung, und gerade in der traditionellen Reisebranche ist das bisher noch nicht wirklich angegangen worden. Teile des Unternehmens waren ja lange noch nicht einmal ganz in der Touristik angekommen. Dabei müssten wir längst auf der nächsten Etappe sein.
Die TUI Travel hatte aufgrund ihrer starken wirtschaftlichen Stellung im Konzern große Selbstständigkeit und ein starkes Selbstbewusstsein entwickelt. Bestimmt sie jetzt die neue Leitkultur der TUI? Wie stellen Sie sicher, dass die Unternehmensteile nicht aneinander vorbeiarbeiten und auseinanderdriften?
Wir haben die alten Strukturen aufgebrochen, haben jetzt eine neue, sehr flache Hierarchie, in der wir eine ganze Ebene gestrichen haben. Außerdem haben wir neue Zuständigkeiten definiert, die es vorher so nicht gab. Es blieben somit kaum Erbhöfe, die es zu verteidigen lohnte. Aber wir wollen zugleich ja auch erhalten, was bei TUI und TUI Travel positiv war. So gab und gibt es in den vielen Konzerngesellschaften eine ausgeprägte unternehmerische Verantwortung. Wir wollen, dass unsere Manager sich weiter für die Ergebnisse ihrer Geschäftseinheit verantwortlich fühlen, sehr zielorientiert agieren und ihre Handelsmentalität behalten. Nur so können sie sehr unmittelbar und schnell reagieren und die richtigen Maßnahmen ergreifen, wenn sich zum Beispiel eine Katastrophe in einem Zielland ereignet. Das ist lebenswichtig für dieses Unternehmen.
Aber braucht es nicht eine gemeinsame Kultur, die als Klammer wirkt und die Unternehmensteile zusammenhält? Und wie kann man in so einem diversifizierten Szenario eine kohärente Identität kreieren?
Sie haben recht: Es gab bisher keine starke zentrale Kultur bei der TUI, weil dies kein Unternehmen mit einem zentralen Kern ist. Es sind rund 300 Marken, die über die Zeit zusammengekommen sind. Aber wir haben jetzt die Chance, eine gemeinsame Kultur zu entwickeln. Das wird allerdings nicht von heute auf morgen geschehen. Kultur kann man schließlich nicht befehlen. Das geht nur über die Zeit. Das Wesentliche aus meiner Sicht ist, die Strategie des Unternehmens klar zu umreißen, respektive deutlich zu sagen, wohin man will. Ich glaube, wenn es einen gemeinsamen Zweck gibt, den alle verstehen, dann habe ich einen ersten großen Schritt getan. Wenn wir alle an das gleiche Ziel glauben, wird sich im Lauf der Zeit eine integrierte Kultur ausbilden.
„Wir haben jetzt die Chance, eine gemeinsame Kultur zu entwickeln.“
Das Gespräch mit Friedrich Joussen in Berlin führten Brigitte Lammers und Christoph Wahl, Egon Zehnder Berlin.
Wie vermitteln Sie in einem so verzweigten Konzern wie der TUI, was den gemeinsamen Zweck des Unternehmens, der ja auch eine Frage des Selbstverständnisses ist, künftig ausmacht? Wie sorgen Sie dafür, dass die Botschaft jeden Ihrer über 70.000 Mitarbeiter erreicht?
Wir haben für unsere 60 ranghöchsten Manager sehr klar die individuellen Verantwortlichkeiten und Ziele festgeschrieben. Und wir sorgen dafür, dass diese 60 Top-Führungskräfte häufig genug zusammenkommen und sich in den verschiedenen Gremien treffen, um das gemeinsame Vertrauen dafür zu schaffen, dass die Vereinbarungen mit jedem einzelnen in der Summe den gemeinsamen Zweck reflektieren. Für das Führungsteam ist es eine ganz wichtige Erfahrung, dass man fünf, sechs große Unternehmensziele so herunterbrechen und präzisieren kann, dass jeder für seinen Bereich genau weiß, was seine Vorgaben sind und am Ende dann wieder alles zu einem großen Ganzen zusammenkommt. Wir nennen das „freedom within a framework“. Wenn die Führungskräfte von der Sinnhaftigkeit der Unternehmensziele überzeugt sind, dann werden sie dies auch ihren Mitarbeitern vermitteln. Das ist ein erster Schritt zu einer gemeinsamen Kultur.
Was genau wird denn der Kern der künftigen Kultur der TUI sein?
Für die Details nehmen wir uns noch ein bisschen Zeit. Eines steht für mich allerdings fest: Im Zentrum muss die Marke TUI stehen. Sie ist die Linse, durch die wir das Unternehmen sehen und entsprechend schärfen wollen, intern und extern. Über die Marke, deren Profil und Aussage denken wir deshalb intensiv und ständig nach. Und es gibt natürlich auch die Perspektive, welche Bedeutung wir als Unternehmen und als Industrie für viele Regionen der Welt haben. Wie unterstützen wir gesellschaftliche und demokratische Entwicklungen, wie bringen wir Menschen in Ausbildung und Arbeit, wie erhöhen wir Lebens- und Umweltstandards? Tourismus ist eine Form von Entwicklungspolitik … vielleicht sogar die effektivste für die Menschen in den Ländern.
Sie haben bereits erwähnt, dass sich derzeit unter dem TUI-Dach noch hunderte von Marken tummeln. Diese Vielfalt wollen Sie in den kommenden Jahren stark reduzieren – Stichwort oneTUI. Bedeutet das tatsächlich eine 1-Marken-Philosophie?
Wir müssen uns bei jeder einzelnen unserer Marken überlegen: Ist es wichtig, dass wir sie haben? Unterscheidet sie sich deutlich von anderen TUI-Angeboten? Ein Urlaub im Robinson Club zum Beispiel ist etwas anderes als eine normale TUI-Reise. Wir haben Hotelmarken wie etwa RIU, die in unserer Wertschöpfungskette eine wichtige Rolle spielen. Sie besetzen ein spezielles Marktsegment und haben sehr loyale Kunden. Deshalb werden sie mit Sicherheit nicht in der Marke TUI aufgehen. Bei anderen Angeboten wie etwa 1-2-FLY in Deutschland scheint die separate Marke nicht mehr sinnvoll. Einige unserer großen Reiseveranstalter-Marken wie Thomson und Fritidsresor haben bereits die gleiche Typo, das TUI-Smile, heißen aber noch nicht TUI. Das wird jedoch in den nächsten zwei bis drei Jahren geschehen. Wir schauen uns jeden Fall sehr genau an, bevor wir eine Entscheidung fällen. Denn jedes Rebranding muss sorgfältig gemanagt werden; gerade in den Zeiten des Internets hängt vom Markennamen ganz entscheidend die Relevanz und Auffindbarkeit bei den Suchmaschinen ab. Wir werden also auch in Zukunft sicher nicht nur mit einer Marke durch die Tür kommen, aber auch nicht mehr mit 300. Einen ersten wichtigen Schritt haben wir am 1. Oktober in den Niederlanden gemacht. Dort wurde Arke zu TUI. Als Nächstes steht die Einführung der TUI-Marke bei unseren Gesellschaften in Frankreich an.
Trotzdem dürfte das Verschwinden „ihrer“ Marke für die davon betroffenen Mitarbeiter zunächst einmal den Verlust ihrer beruflichen Heimat bedeuten und damit auch von Identität. Wie gehen Sie damit um?
Wir setzen stark darauf, dass das lokale Management hinter den notwendigen Veränderungen steht, diese vorantreibt und den Mitarbeitern erklärt. Nachhaltige Veränderungsprozesse funktionieren nach meiner Überzeugung ohnehin nur von innen heraus. Wichtig ist unsere gemeinsame Grundüberzeugung, dass globale Marken besser skalieren. Das gilt für die traditionelle Markenwelt, vor allem aber für die Online-Welt. Gerade im Internet sind globale Marken wesentlich effizienter.
Die Internetkonkurrenz macht Ihnen ja schwer zu schaffen. Online-Portale wie Booking.com und Expedia.de haben das tradierte Geschäftsmodell der etablierten Reiseveranstalter gehörig ins Wanken gebracht. Lassen sich eigentlich Ihre Erfahrungen aus der Telekommunikation auf die digitalen Herausforderungen in der Touristikbranche übertragen?
Ja, viele Erfahrungen, die ich damals bei Vodafone gemacht habe, lassen sich heute auf die TUI anwenden. Wir hatten in der Telekommunikation bereits vor 15 Jahren mit der Frage zu tun, wie das Internet und völlig neue Marktteilnehmer die Spielregeln verändern. Wir mussten uns mit der Optimierung des bestehenden Geschäftsmodells beschäftigen und hatten es dabei mit einer Vielzahl von Kundenverhältnissen im Konsumentenbereich zu tun. Das ist in der Touristik ganz ähnlich. Die Mutter aller Fragen ist dabei: Kann ein Touristikunternehmen im Zeitalter des Internets überhaupt noch bestehen – und wenn ja, wie? Ein klassischer Reiseveranstalter ist im Grunde ein Handelsunternehmen. Es kauft und verkauft Hotelzimmer oder Flugzeugplätze. Das war zu Beginn des Reisebooms, als den Menschen noch Erfahrungen und Informationen fehlten, eine höchst einträgliche Idee. Im Laufe der Jahre ist die Rolle eines solchen Intermediärs aber immer mehr zurückgedrängt worden. Durch das Internet hat sie nun sogar dramatisch an Bedeutung verloren.
„Erfahrene Manager aus anderen Märkten sind gerade in Zeiten großer Veränderung wichtig.“
Und wie wollen Sie diesem Bedeutungsverlust bei TUI begegnen?
Entscheidend ist, ob und wie sich ein Touristikunternehmen künftig differenzieren kann. Was unterscheidet uns von Portalen wie Booking.com und Expedia.de? Was können wir besser als diese? Und da stellen wir sehr schnell fest: Unsere differenzierenden Assets sind unsere eigenen Hotels, Clubs, Kreuzfahrtschiffe und Flugzeuge. Es ist doch so: Unsere Kunden machen ein-, vielleicht zweimal im Jahr eine Ferienreise. Diese Zeit wollen sie so angenehm und entspannt verbringen wie möglich. Darauf hat der Vermittler eines Hotelbetts oder Fluges kaum Einfluss, wohl aber der Hotelier selbst, die Airline oder die Reederei eines Kreuzfahrtschiffs. Wir wollen uns künftig also weniger auf die Vermittlung und dafür stärker auf den Content konzentrieren. Dieser stellt den Kern unseres künftigen Geschäftsmodells dar. Unsere traditionell starke Vertriebspräsenz als TUI in den Märkten werden wir nutzen, um unsere Kapazitäten optimal auszulasten. Dabei decken wir die vollständige Leistungskette in der Touristik in einer Art und Weise ab wie kein anderer Wettbewerber. Wir können dadurch auch neue Destinationen strukturell erschließen. In der Karibik bauen wir massiv neue Hotels, fliegen dorthin mit unseren Dreamlinern, also den modernsten Langstreckenflugzeugen der TUI-Flotte, und wir organisieren den Vertrieb in den Quellmärkten. Das zeigt unsere Stärke: Wir bilden die gesamte Wertschöpfungskette einer Reise vom Verlassen der Wohnung bis zum Hotel oder Clubaufenthalt und wieder zurück ab. Mit diesem Selbstverständnis als Content-Anbieter bieten auch Internetplattformen wie Expedia.de oder Booking.com, die uns bisher bedrängt haben, zusätzliche Möglichkeiten, unsere Kapazitäten im Markt anzubieten und abzusetzen.
Mit Booking.com kann man von jedem Ort der Welt per Internet zu jeder Zeit ein Bett auf der anderen Seite des Globus buchen. TUI verhilft bisher nur Gästen aus Europa zu Reiseerlebnissen …
Es ist ganz klar: Wenn wir unser Geschäft künftig als Content-plus-Marktzugang verstehen, hat das auch Auswirkungen auf unsere Internationalisierung. Warum bringen wir zum Beispiel nicht Kunden aus der Türkei in unsere Hotels im Mittelmeerraum? Oder aus Brasilien in unsere tollen Hotels in der Karibik? In China hat sich eine reiselustige, finanzkräftige Mittelschicht entwickelt. Wie können wir diese erreichen? Eine der großen Aufgaben, die vor uns liegt, ist sicherlich die Beantwortung der Frage, wie wir in diese neuen Märkte kommen. Über physische Vertriebe, also Reisebüros vor Ort, wird das nicht gehen. Das wird wirklich nur online funktionieren. Das Internet bietet uns also ganz neue Chancen, unsere Hotels oder Kreuzfahrtschiffe zu vermarkten. Wir haben einen ersten digitalen Piloten in einem Land ohne Reisebüro-Vertrieb gestartet. Wir werden sehen, wie aus dem Piloten ein erfolgreicher Marktzugang für verschiedene Länder wird.
Warum tun sich die traditionellen Reiseveranstalter trotz dieser offenbar spannenden Möglichkeiten so schwer mit der digitalen Transformation?
Die Touristik arbeitet heute mit sehr schmalen Margen und wenig Fehlertoleranz. Ein Fehler und die Zahlen sind negativ. Deshalb ist man, wie häufig in Handelsgeschäften, sehr auf die Optimierung des vorhandenen Modells konzentriert, anstatt ein hohes Risiko einzugehen, um etwas umzubauen. Damit wir uns hier weiterentwickeln, habe ich ja auch externe Talente mit entsprechender Expertise zur TUI geholt.
Dass Sie Vertraute aus Vodafone-Zeiten in die oberste TUI-Führung gebracht, auf anderen Hierarchieebenen weitere Ex-Vodafone-Manager installiert haben, hat durchaus zu heftiger Kritik geführt.
Ich war mehr als zwei Jahrzehnte bei Mannesmann und Vodafone, habe Vodafone Deutschland und auch Arcor von der Pike auf mit aufgebaut. Ich kannte unsere 14.000 Mitarbeiter dort beinahe alle. Von den 70.000 TUI-Mitarbeitern kannte ich erst mal niemanden. Umgekehrt kannten die Manager, die Mitarbeiter und die Betriebsräte auch mich nicht. Und ich hatte keinen Vertrauensvorschuss. Es herrschte schon eher ein unterschwelliges Misstrauen nach dem Motto: Wer weiß, was dessen wirklicher Plan ist? Es war ja bekannt, dass ich auch über den Kontakt mit einem der großen Aktionäre gekommen war. Da gab es wohl die Befürchtung, dass ich den Auftrag hätte, die Firma zu zerlegen. Dieses fehlende Vertrauen, gepaart mit der wirtschaftlichen Lage der TUI zu dieser Zeit, zum Teil auch wenig Selbstbewusstsein bei Mitarbeitern in Bezug auf die eigenen Fähigkeiten, sorgte schon dafür, dass etwas abgewartet wurde: Was will der wirklich, und schaffen wir den Wandel? Wenn man als Vorstandsvorsitzender aber schnell effizient sein will, dann braucht man an ein paar Schaltstellen Manager, von denen man weiß, wie sie ticken, und die man lange kennt. Solche Manager mit Fähigkeiten und Erfahrungen aus einem anderen Markt sind gerade dort wichtig, wo die größten Veränderungen schnell vorangetrieben werden sollen. Das hat ja dann auch enorm geholfen.
Wagen Sie eine Prognose, Herr Joussen: Was wird die Digitalisierung in zehn Jahren aus dem TUI-Konzern gemacht haben?
Heute sind unsere gesamten Vorgaben, unsere gesamten Mechanismen noch auf Kapazität ausgerichtet. Preise werden nach Kapazitäten oder nach Belegung gesteuert. Vereinfacht gesagt: Freie Betten führen zu Preissenkungen. In Zukunft wollen wir bedarfsorientiert agieren und damit den einzelnen Kunden stärker in den Mittelpunkt stellen. Ein Beispiel: Wir wissen künftig, wenn ein Kunde bereits dreimal in einem Robinson Club war. Wenn er nun das vierte Mal nicht bucht, sprechen wir ihn gezielt an und bieten statt allgemeiner Preissenkungen nur diesem einen Kunden einen deutlichen Rabatt für eine belegungsschwächere Nebensaison. Der Kunde erhält so eine maßgeschneiderte Leistung, die er entsprechend wertschätzt, und wir erzielen einen zusätzlichen Deckungsbeitrag, der in einem Geschäft mit so schmalen Margen, wie wir es betreiben, wirklich viel wert ist.
Inwieweit ist diese Datenbasis schon verfügbar?
Aktuell ist dieses Wissen über unsere Kunden noch nicht zentral verfügbar, aber daran arbeiten wir. Das ist eine der strategischen Aufgaben, die wir zu lösen haben: überall verfügbare konsistente Daten, damit künftig jeder TUI-Mitarbeiter sofort an seinem PC sehen kann, ob ein bestimmter Kunde zum fünften Mal einen Club-Urlaub bucht oder passionierter Kreuzfahrer ist. Eigentlich lieben Handelsunternehmen, wie die TUI traditionell eines war und in Teilen noch ist, undifferenzierte Produkte. Künftig mit differenzierten Angeboten zu arbeiten und die gesamten Commercial Policies am Kundenbedarf zu orientieren und zu steuern, bedeutet noch ein gewaltiges Umdenken.
„Veränderung muss sich auf wenige Dinge konzentrieren und schnell geschehen.“
Wie bringen Sie diesen Prozess in Gang? Wie gelingt es Ihnen, die Mitarbeiter dabei mitzunehmen?
Meine Erfahrung ist, dass sich Veränderung auf wenige Dinge konzentrieren und dass sie schnell geschehen muss. Es gibt bei uns einige wenige Aufgaben, die zentral gesteuert werden. Das sind jene, bei denen entweder große Investitionen zu tätigen sind oder bei denen großer Veränderungsbedarf besteht. Dazu gehören die Hotels und Clubs, unsere Reedereien mit ihren Kreuzfahrtschiffen und unsere Fluggesellschaften, die gesamte Markenführung und die gemeinsamen Kundendatenplattformen. Ansonsten wird unser Geschäft weiter lokal geführt werden.
Als CEO haben Sie in dem umfangreichen Transformationsprozess, den die TUI vor sich hat, eine besondere Vorbild- und Leuchtturmfunktion. Wie füllen Sie diese aus?
Es ist schon so, dass der CEO einen größeren Einfluss hat, als er im Allgemeinen selbst glaubt. Gerade in Umbruchsituationen achten die Mitarbeiter sehr genau darauf, was er sagt – und noch mehr auf das, was er tut. Deshalb ist Authentizität wichtig. Ich finde zum Beispiel, dass man dabei seine Führungsposition durchaus auch etwas exzentrisch – im besten Sinne des Wortes – wahrnehmen muss. Ich kann zum Beispiel mit der derzeit im Management so beliebten Prozessorientierung nicht viel anfangen und rede auch gern darüber. Meine Grundüberzeugung ist: Es kommt weniger auf Hierarchien und Prozesse als auf Ziele an. Und was ich außerdem wichtig finde: sich nicht zu verkrampfen. Am Ende des Tages muss mir meine Arbeit auch Spaß machen.
Sie werden gern angeführt als Beispiel einer neuen, jungen Managergeneration, die in deutschen Unternehmen einen neuen Stil geprägt und die Kultur verändert hat, die ihre Unternehmen anders steuert …
Na ja, jung … Aber ich glaube schon, dass manche Dinge heute nicht mehr akzeptiert sind und alles viel weniger hierarchisch ist. Wobei weniger Hierarchie nicht weniger Führung bedeutet. Sie wird aber anders ausgeübt und sie wird viel stärker hinterfragt. Nur wenn Kunden, Mitarbeiter, Aktionäre und die Gesellschaft, in der ich das Unternehmen betreibe, nur wenn alle diese Gruppen das Unternehmen als etwas Sinnvolles und Gutes aus ihrer jeweiligen Perspektive sehen, dann funktioniert es auch.
In beinahe jedem Porträt über Sie ist zu lesen, dass die Kombination und Balance zwischen Ihrer professionellen Tätigkeit einerseits und Ihren privaten Interessen andererseits Ihnen besonders am Herzen liegt: Ihre Wurzeln in Duisburg, Ihre Familie, Ihre Schule und Studienfreunde. Was macht diese Balance für Sie so wichtig?
Man muss sich doch fragen, was das Wesentliche im Leben ist. Das Thema Beruf hat für mich immer viel damit zu tun gehabt, auch dass ich sicher ehrgeizig bin. Ich mag das Gewinnen und den Erfolg, aber das ist eben nur ein Aspekt. Es gibt andere Lebensbereiche, die mir genauso wichtig sind. Mir ist zudem klar, dass ich hier bei der TUI oder auch bei anderen Aufgaben nur eine Funktion einnehme. Viele Menschen, die ich heute spreche, treffen den Vorstandsvorsitzenden der TUI. Wenn ich das morgen nicht mehr bin, interessiere ich sie auch nicht mehr. Es ist nichts falsch dabei, wenn Leute Verbindungen mit dem CEO Fritz Joussen knüpfen möchten. Nur ist das eben nicht die Person Fritz Joussen. Deshalb versuche ich immer, Person und Funktion zu unterscheiden. Und deshalb sind mir meine persönlichen Bindungen so viel wert. Das gibt auch eine gewisse innere Unabhängigkeit. Ich sage auch offen, wenn mir etwas nicht gefällt.
Was hat Ihnen denn bei Vodafone nicht mehr gefallen?
Man hat ja immer ein spezielles, oft emotionales Verhältnis zum ersten Arbeitgeber. Jedenfalls hatte ich es. Trotzdem habe ich Vodafone nach mehr als 20 Jahren verlassen, kurz bevor ich 50 wurde, weil ich das Gefühl hatte, ich will noch einmal etwas anderes machen, und eigentlich hatte ich auch genug von der Konzern-Rabulistik. Was ich allerdings unterschätzt hatte, war die Leere und das unangenehme Gefühl der Unsicherheit, erst einmal nichts zu tun zu haben. An der Aufgabe bei TUI hat mich schließlich gereizt, diese tolle Marke, die ein bisschen Patina angesetzt hatte, wieder aufzupolieren. Und natürlich war da die Herausforderung, wie schaffen wir den Zusammenschluss der Unternehmen unter dem Dach der TUI AG. Das war ja in den vergangenen Jahren mehrfach vergeblich versucht worden. Und auch die Herausforderung, das Unternehmen reif zu machen für das Internetzeitalter. Darin habe ich ja Erfahrung. Solange ich weiß, was zu tun ist, die Herausforderungen anspruchsvoll sind und solange ich Spaß habe bei der Sache, komme ich ganz gut klar.
Herr Joussen, wir danken Ihnen für das Gespräch.
Friedrich Joussen
Friedrich „Fritz“ Joussen, 1963 in Duisburg geboren, studierte Elektrotechnik an der RWTH Aachen. 1988 kam er nach ersten Berufserfahrungen zur damaligen Mannesmann AG. Dort gestaltete er die Verwandlung des ehemaligen Röhrenkonzerns zum Mobilfunkunternehmen mit und erlebte die Übernahme durch den britischen Vodafone-Konzern. Seit 2005 war Joussen Vorsitzender der Geschäftsführung von Vodafone Deutschland und Mitglied des CEO-Councils der Vodafone-Gruppe. Im Oktober 2012 trat er in den Vorstand der TUI AG ein und übernahm Anfang 2013 den Vorstandsvorsitz von Michael Frenzel. Seit dem Zusammenschluss mit der britischen TUI Travel Ende 2014 führt Joussen den unter dem Dach der TUI Group vereinten Reisekonzern als Vorstandsvorsitzender. Joussen gilt als Anhänger des Wirtschaftswissenschaftlers Michael Porter, dessen Thesen zu Wettbewerbsstrategien er auch im Zeitalter der Digitalisierung für gültig hält. Er lebt mit seiner Familie in seiner Geburtsstadt Duisburg.
TUI Group
Die TUI mit Konzernsitz in Hannover und Berlin ist der größte integrierte Touristikkonzern der Welt. 30 Millionen Kunden jährlich verbringen ihren Urlaub mit Gesellschaften des TUI-Konzerns. TUI vermittelt nicht nur Reisen, sondern investiert selbst: 300 konzerneigene Hotels und Clubs mit rund 210.000 Betten, 13 Kreuzfahrtschiffe und sechs europäische Fluggesellschaften mit 140 Flugzeugen gehören zum Unternehmen. Konzerngesellschaften wie RIU, Robinson Club, Hapag-Lloyd Kreuzfahrten und TUI Cruises mit der „Mein Schiff“-Flotte setzen international Standards in der Touristik. Im Geschäftsjahr 2013 /2014 (30. September) erzielte die TUI einen Umsatz von 18,7 Milliarden Euro, das operative Ergebnis betrug 869 Millionen Euro. Für das Geschäftsjahr 2014 /2015 erwartet der Konzern einen Anstieg des operativen Ergebnisses (bereinigtes EBITA) zwischen 12,5 und 15 Prozent. Für TUI arbeiten derzeit rund 77.000 Mitarbeiter in 180 Ländern. 1968 war die Touristik Union International durch den Zusammenschluss mehrerer Reiseunternehmen entstanden. 1998 kaufte der Mischkonzern Preussag das Unternehmen und benannte sich 2002 in TUI AG um. 2007 brachte das Unternehmen einen Teil des Geschäfts in ein Joint Venture mit der britischen First Choice Holidays ein, daraus entstand die börsennotierte TUI Travel PLC. 2014 fusionierte die TUI mit der britischen Beteiligung endgültig zu einem Unternehmen, der neuen TUI Group.
Das Interview wurde im Sommer 2015 in Berlin geführt.
FOTOS: OLIVER MARK
